أكاديمية اإلدارة والسياسة لمد ارسات العميا

Transcript

1

2 برنامج الد ارسات العميا المشترك بين أكاديمية اإلدارة والسياسة لمد ارسات العميا وجامعة األقصى غزة فمسطين التدوير الوظيفي ودوره في الكفاءة اإلنتاجية في الو از ارت الفمسطينية الباحث إعداد نضال سالم بدر إش ارف الدكتور محمد إب ارىيم المدىون قدمت ىذه الد ارسة استكماال لمتطمبات الحصول عمى درجة الماجستير في تخصص القيادة واإلدارة 1437 ى 2016 م

3 ق ارر لجنة المناقشة ب

4 { ي ق ل ب الل ه الل ي ل و الن ه ار إن ف ي ذ ل ك ل ع ب ر ة ل أول ي ال أ ب ص ار } صدق اهلل العظيم أية )44( سورة النور ج

5 إلى إىداء سيد الخلق أجمعين سيدنا محمد عليو الصالة والسالم... إلى الذين غرسا عندي بذرة الكفاح والعطاء... إلى من علموني أن األعمال الكبيرة ال تتم إال بالصبر والعزيمة واإلصرار... إلى والدتي ووالدي أطال اهلل بقائهما وألبسهما ثوب الصحة والعافية... إلى زوجتي الحبيبة وأبنائي قرة عيني... إلى إخواني وأخواتي تقديرا واحتراما... إلىكل من ساندني ودعمني بعد اهلل في إنجاز ىذه الرسالة... إلى أحبتي جميعا أىدي ىذا العمل المتواضع... الباحث د

6 وتقدير شكر الحمد هلل رب العالميف والصبلة والسبل عمى النبي المصطفى الصادؽ الوعد األميف المي ال عم لنا إال ما عممتنا إنؾ أنت العمي الحكي المي عممنا ما ينفعنا وانفعنا بما عممتنا وزدنا عمما يا كري المي أرنا الحؽ حقا وارزقنا اتباعو وأرنا الباطؿ باطبل وارزقنا اجتنابو واحشرنا برحمتؾ يا ربنا في عبادؾ الصالحيف أما بعد: أحمده سبحانو عمى جزيؿ نعمو وما غمرني بو مف فضؿ وتوفيؽ إلى أف وفقني إلتما ىذا الجيد المتواضع وأسأؿ اهلل أف ينفع بو أمة محمد عميو الصبلة والسبل ويكوف عونا لي عمى طاعتو فإني أجد ل ازما عمى أف أتقد بالشكر والتقدير مف الدكتور/ محمد إب ارىيم المدىون لتفضمو بقبوؿ اإلش ارؼ عمى ىذه الرسالة وعمى ما بذلو مف جيد وما أسداه سبحانو أف يسدد عمى طريؽ الحؽ خطاه ويغفر لنا ولو. محمد إلى مف نصح وتوجيو وأسأؿ اهلل كما يطيب لي أف أتقد بالشكر الجزيؿ لعضوي لجنة المناقشة والحك الدكتور الفاضؿ/ فارس جودت والدكتور الفاضؿ/ واث ارئيا بالمبلحظات والتوجييات القيمة واالعت ارؼ بالجميؿ المذاف إلى صديقي األستاذ/ عبلء الديف السيد خميؿ عمى تفضميما بمناقشة ىذه الرسالة كما أتوجو بخالص مشاعر الشكر والتقدير واالمتناف باهلل المعتص كانا خير عوف لي في تحميؿ وتدقيؽ ىذه الرسالة خاصة أمي وأبي حفظيما اهلل وأطاؿ بقائيما تممم أو ارقي المبعثرة أثناء إنجاز ىذه الرسالة بدعوة خالصة في ظير الغيب. كاف وما واألستاذ الحمبي الفاضؿ/ مؤمف عبد الواحد كما ال يفوتني أف أشكر جميع أف ارد أسرتي وبكؿ تأكيد زوجتي الغالية التي صبرت واحتسبت وىي كما أتقد بجزيؿ الشكر لكؿ مف أعانني معنويا ولو وأخي ار أساؿ اهلل العمي العظي أف أكوف قد وفقت في ىذه الد ارسة فما كاف مف توفيؽ فمف اهلل مف خطأ حسابنا المي آميف أو زلؿ أو نسياف فمف نفسي ومف الشيطاف. تعالى وأسألو )وما توفيقي إال باهلل عليه توكلت وإليه أنيب(. )ىود أية: 88 (. أف ييمف كتابنا وييسر واهلل من و ارء القصد الباحث

7 قائمة المحتويات قرار ندنت انمناقشت... ب اآليت انقرآنيت... ج إهذاء شكر... د وتقذير... ه قائمت انمحتىياث...و انفصم األول اإلطار انعاو نهذراست يمذيح يشكهح انذساسح يرغ شاخ انذساسح فشض اخ انذساسح أهذاف انذساسح: أه ح انذساسح: حذود انذساسح: يصطهحاخ انذساسح: صعىتاخ انذساسح:...11 انفصم انثاني...11 اإلطار اننظري...11 ان ثحث األول: انرذو ش انىظ ف يمذيح ثزج ذاس خ ح ع انرذو ش انىظ ف : يفهىو انرذو ش انىظ ف : أهذاف انرذو ش انىظ ف أه ح انرذو ش انىظ ف : خطىاخ ويشاحم ذ ف ز تش ايج انرذو ش انىظ ف : يعىلاخ ذطث ك تش ايج انرذو ش انىظ ف : أتعاد ويرطهثاخ انرذو ش انىظ ف ارج نثعض انذول وان ظ اخ انر لايد ترفع م س اسح انرذو ش انىظ ف : ان ارج انعشت ح: ان ارج األج ث ح: يهخص انمبحث انثاني انكفاءة اإلنتاخيت يمذيح انكفاءج اإل راج ح: أه ح اإل راج ح: ل اس انكفاءج اإل راج ح انرذو ش انىظ ف وانكفاءج اإل راج ح: دوس إداسج ان ىاسد انثشش ح ف سفع انكفاءج اإل راج ح ان عىلاخ انذاخه ح وانخاسج ح انر ذحذ ي لذسج إداسج ان ىاسد انثشش ح عهى سفع انكفاءج اإل راج ح: يهخص: انمبحث انثانث: انىزاراث...34 و

8 1.3.2 يمذيح: والع وصاساخ انسهطح انىط ح انفهسط ح: ان ط اإلداسي انسائذ ف انىصاساخ يهخص انفصم انثانث: انذراساث انسابقت يمذيح انذساساخ انفهسط ح: انذساساخ انعشت ح انذساساخ األج ث ح انرعه ك عهى انذساساخ انساتمح: انفصم انرابع: منهديت وإخراءاث انذراست يمذيح ي هج انذساسح يصادس ج ع انث ا اخ يجر ع انذساسح: ع ح انذساسح: أداج انذساسح: خطىاخ ت اء االسرثا ح: صذق االسرثا ح: ثثاخ االسرثا ح 92...:RELIABILITY 12.4 األسان ة اإلحصائ ح ان سرخذيح: يهخص انفصم: انفصم انخامس تحهيم انبياناث واختبار فرضياث انذراست ومناقشتها ان مذيح: انىصف اإلحصائ نع ح انذساسح وفك انث ا اخ انشخص ح وانىظ ف ح ذحه م فمشاخ االسرثا ح: اخرثاس فشض اخ انذساسح انفصم انسادس اننتائح وانتىصياث دساساخ يمرشحح: انمصادر وانمراخع انمالحق ص

9 ح ةمئاق لوادجلا ؿودج قر :1. ةوجفلا ةثحبلا ؿودج قر :14 عمتجم ةسرادلا ؿودج قر :.7 عيزوت ةنيع ةسرا دلا بسح ةرزا ولا ).112( 1... ؿودج قر :.7 تاجرد سايقملا دختسملا يف 17...ةنابتسلاا ؿودج قر :74 ؿماعم طابترلاا فيب ؿك ةرقف فم ترا قف ؿاجم " ريودتلا يفيظولا " ةجردلاو ةيمكلا ؿاجممل 1... ؿودج قر :27 ؿماعم طابترلاا فيب ؿك ةرقف فم ترا قف ؿاجم " تابمطتم ريودتلا يفيظولا " ةجردلاو ةيمكلا ؿاجممل 14 ؿودج قر :.7 ؿماعم طابترلاا فيب ؿك ةرقف فم ترا قف ؿاجم ةيجاتنلإا" " ةجردلاو ةيمكلا ؿاجممل ؿودج قر :47 ؿماعم طابترلاا فيب ؿك ةرقف فم ترا قف ؿاجم " ؽئاوعلا يتلا رثؤت يف ؽيبطت ريودتلا يفيظولا " ةجردلاو ةيمكلا ؿاجممل ؿودج قر :48 ؿماعم طابترلاا فيب ةجرد ؿك ؿاجم فم تلااجم ةنابتسلاا ةجردلاو ةيمكلا 81...ةنابتسلبل ؿودج قر :97 ؿماعم افلأ خابنورك سايقل تابث ةنابتسلاا ؿودج قر :107 حضوي جئاتن رابتخا عيزوتلا يعيبطلا ؿودج قر :12 عيزوت ةنيع ةسرا دلا بسح سنجلا ؿودج قر :.2 عيزوت ةنيع ةسرا دلا بسح رمعلا ؿودج قر :.2 عيزوت ةنيع ةسرا دلا بسح ؿىؤملا 8...يممعلا ؿودج قر :72 عيزوت ةنيع ةسرا دلا بسح ىمسملا 84...يفيظولا ؿودج قر :52 عيزوت ةنيع ةسرا دلا بسح ددع تاونس ةربخلا ؿودج قر :62 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم " ريودتلا يفيظولا ؿودج قر :72 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم " بيردتلا ؿودج قر :12 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم " يمصت 11..."ؼئاظولا ؿودج قر :92 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم ةيجيترا تسا" "روطتلا ؿودج قر :102 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم " ظنلا 11...تاءرا جلإاو ؿودج قر :112 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( عيمجل ترا قف تابمطتم ريودتلا يفيظولا ؿكشب اع 111. ؿودج قر :122 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم " ةيجاتنلإا " ؿودج قر :132 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ).Sig( ؿكل ةرقف فم ترا قف ؿاجم ؽئاوعلا" يتلا رثؤت يف ؽيبطت ريودتلا "يفيظولا 11...

10 ط ؿودج قر :142 ؿماعم طابترلاا فيب تابمطتم ريودتلا يفيظولا فيبو ةءافكلا ةيجاتنلإا تادايقمل ؿودج قر :152 ؿماعم طابترلاا فيب بيردتلا ريوطتو ترا دقلا دحأك تابمطتم ريودتلا 11...يفيظولا ؿودج قر :162 ؿماعم طابترلاا فيب يمصت ؼئاظولا دحأك تابمطتم ريودتلا يفيظولا فيبو ةءافكلا ةيجاتنلإا تادايقمل ةيرادلإا فيمماعلا يف ترا زا ولا ؿودج قر :172 ؿماعم طابترلاا فيب ةيجيترا تسا روطتلا يفيظولا دحأك تابمطتم ريودتلا يفيظولا فيبو ةءافكلا ةيجاتنلإا تادايقمل ةيرادلإا فيمماعلا يف ترا زا ولا ؿودج قر :182 ؿماعم طابترلاا فيب ظنلا تاءرا جلإاو دحأك تابمطتم ريودتلا يفيظولا فيبو ةءافكلا ةيجاتنلإا تادايقمل ةيرادلإا فيمماعلا يف ترا زا ولا ؿودج قر :192 ؿيمحت رادحنلاا ددعتملا تلبماعمل رادحنلاا 1... ؿودج قر :202 جئاتن "رابتخا T فيتنيعل فيتمقتسم " سنجلا ؿودج قر :212 جئاتن رابتخا " فيابتلا يداحلأا " رمعلا ؿودج قر :222 جئاتن "رابتخا T فيتنيعل فيتمقتسم " ؿىؤملا 1...يممعلا ؿودج قر :232 جئاتن رابتخا فيابتلا" "يداحلأا ىمسملا يفيظولا ؿودج قر :242 جئاتن رابتخا " فيابتلا "يداحلأا ددع تاونس ةربخلا

11 األشكال قائمة رق شكؿ 11: متغي ارت الد ارسة... رق شكؿ.1 : التدريب عممية نموذج المنظ... رق شكؿ..: نموذج لدىا ووأ ىاكماف لخصائص تصمي الوظيفة الوظائؼ...7. رق شكؿ..: تصمي إعادة مداخؿ نموذج ي

12 سعت ىذه الد ارسة بالو از ارت في قطاع غزة. إلى التعرؼ عمى وقد ت د ارسة أربعة الممخص واقع متطمبات التدوير الوظيفي ودوره في الكفاءة مف الوظائؼ است ارتيجية التطور الوظيفي النظ واإلج ارءات(. التدوير الوظيفي كما ىدفت الد ارسة اإلنتاجية وىي )التدريب تصمي إلى التعرؼ عمى الكفاءة اإلنتاجية لمموظفيف في المستويات اإلدارية العميا والفئة األولى ورئيس قس مف الفئة الثانية. وتكوف مجتمع الد ارسة مف الفئة العميا ولى وألا ورئيس قس مف الفئة الثانية والبالغ عددى )1863( موظفا وقد ت جمع بيانات الد ارسة مف خبلؿ استخدا استبانة مؤلفة مف )65( فقرة ت توزيعيا عمى )380( موظفا باستخدا طريقة العينة العشوائية. وقد أمكف جمع )307( استبانة صالحة لمتحميؿ وبمغت نسبة االستجابة مف مجموع االستبانات الموزعة )%80.7(. وتوصمت الد ارسة إلى النتائج التالية: جاءت است ارتيجية التطور الوظيفي في المرتبة األولى عمى مستوى الكفاءة اإلنتاجية مف بيف متطمبات التدوير الوظيفي في تأثيرىا في الو از ارت تبلىا تصمي الوظائؼ المتبعة في الو از ارت التدريب وتطوير القد ارت وجاء في المرتبة األخيرة النظ واإلج ارءات في الو از ارت. الكفاءة اإلنتاجية جيدة بمتوسط حسابي نسبي بمغ )%63.35(. ىناؾ عبلقة إيجابية بيف متطمبات التدوير الوظيفي بأبعاده األربعة وبيف الكفاءة اإلنتاجية. تبعيا ث وأظيرت الد ارسة أف توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقدي ارت عينة الد ارسة حوؿ مجاؿ " النظ واإلج ارءات " تعزى إلى عدد سنوات الخبرة وذلؾ لصالح الذيف سنوات خبرتي تت اروح مف 4 إلى أقؿ مف 8 سنوات. ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقدي ارت عينة الد ارسة حوؿ دور التدوير الوظيفي في الكفاءة اإلنتاجية تعزى إلى العمر المؤىؿ العممي المسمى الوظيفي عدد سنوات الخبرة. توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقدي ارت عينة الد ارسة حوؿ است ارتيجية التطور والنظ واإلج ارءات وتصمي الوظيفي والتدريب واإلنتاجية والعوائؽ تعزى إلى المؤىؿ العممي الذيف مؤىمي العممي بكالوريوس فأقؿ. كما قدمت الد ارسة عدة توصيات كان أىميا: توعية العامميف أف مف أسباب ممارسة التدوير الوظيفي باإلدارة ومحاربة ال أري الذي يعتبر إف التدوير أسموب عقاب نتيجة سوء أدائي الوظيفي. االىتما بمتطمبات التدوير الوظيفي لتأثيره عمى الكفاءة اإلنتاجية لمموظفيف. ىو تحسيف أدائي وأداء وذلؾ لصالح االىتما بالتدريب لمموظفيف كأحد االست ارتيجيات التي تساعد في تحسيف وزيادة القد ارت لمموظفيف. االىتما بالييكؿ التنظيمي والتصمي الوظيفي لموظائؼ لتكوف أكثر مرونة لتتفؽ مع التدوير. اإلدارة االىتما بإدارة التطوير ماديا وبشريا مف خبلؿ توفير متطمبات العمؿ والمي ازنيات المناسبة وتوفير الحوافز والمكافآت ن

13 Abstract This research investigates the job rotation and its reflections on the Productivity at Ministries at Gaza Strip. Where the job rotation s requirements according to the study are (training, job design, career development strategy, system and procedures). This study aims to identify the productivity efficacy for the first line and topmanagement employees. Data were collected by a questionnaire (65 paragraphs), which was distributed to (380) toplevel employees. A number of (307) questionnaires were valid for analysis, the response percentage was (80.7%) out of the total distributed questionnaires. The following are the most important results: 1. Job development strategy has the highest effect on productivity efficacy, second job design, then training, and last job procedures. The study showed that top management productivity efficacy is good with mean 63.35%. 2. There is a positive relationship between job rotation requirements and productivity efficacy. 3. There is statistical differences in the views of respondents towards the impact of job rotation on the employees' productivity attributed to qualification for the sake of Bachelor degree holders. 4. There is statistical differences in the views of respondents towards "procedures' field" refer to experience for the sake of female experience from 4 to less than 8 years. 5. There are no statistical differences in the views of respondents towards the impact of job rotation on the employees' productivity attributed to (age, qualification, job rank,). The most important recommendation: 1. Notify the employees that job rotation is used to improve performance not a punishment tool. 2. More concern to job rotation requirements, the four fields, because of its effects on productivity. 3. More concern to training strategy to help in developing employees abilities. 4. More flexibility to hierarchy, job design strategies, to be suitable for rotation. 5. More concern to human and substantial development through providing job requirements, suitable budgets, incentives, and rewards. ل

14 األول: الفصل اإلطار العام لمد ارسة مقدمة مشكمة الد ارسة متغي ارت الد ارسة فرضيات الد ارسة. أىداف الد ارسة أىمية الد ارسة حدود الد ارسة مصطمحات الد ارسة صعوبات الد ارسة 1

15 1.1 مقدمة: إف التدوير الوظيفي ىو أساس الحركة والتنقبلت في المؤسسات العامة والخاصة أحد وي عد أى االست ارتيجيات لتطوير أداء العامميف والمؤسسات عمى حد سواء ويكوف ذلؾ مف خبلؿ إكساب الموظؼ خب ارت جديدة وميا ارت متنوعة وفي نفس الوقت يعمؿ عمى ضخ دماء جديدة لدى المؤسسة وبالتالي يكوف لو دور كبير في الكفاءة واالست ارتيجية لمموظفيف. اإلنتاجية لمموظفيف. بالتركيز عمى تعزيز الكفاءات األساسية إف الحركة والدو ارف قانوف مف القوانيف الكونية اإلليية التي أبدعيا الخالؽعز وجؿ حيث أل و ل ي األ ب ص ار(. يقوؿ تعالى بعد بس اهلل الرحمف الرحي) ي ق م ب الم و الم ي ؿ و الن ي ار إف ف ي ذ ل ؾ ل ع ب ر ة )النور 44 ( ولما كانت أج ار السماء والكواكب والنجو في حركة دائمة فقد كاف باإلمكاف أف تكوف ضمف سياسات الحركة ىذه الموارد إدارة البشرية والتدوير الوظيفي منظمات في العا القطاعيف والخاص العولمة وعصر المعرفة عصر في مف الفناء عمييا حفاظا )العبادي ذه ها التي والعصور.)2 :2008 ىذه المؤسسات عمى ل ازما كاف لذا االىتما عمى تعمؿ أ ف باستقطاب الكفاءات البشرية خبلؿ التدريب مف وتأىيميا والتوجيو إلكسابيا الخب ارت والميا ارت البلزمة كما أنو مف الضروري أف عمى تنميتيا أيضا تعمؿ متطمباتيا مع يتماشى بما وتطويرىا لمواجية التغي ارت ويعود بيا. المحيطة ىذه تمعبو الذي والمي الحيوي لمدور ذلؾ المؤسسات والو از ارت تقدمو مف بما المجتمع في خدمات وحماية وأمف استق ارر في تساى البشرية الموارد وتطوير تنمية إف عممية المجتمع. البد أف تحصؿ اإلدا ارت قيا إلى إضافة القيادة دع عمى المتخصصة التطوير ىذا نحو بواجبيا ذلؾ في مستخدمة أحدث االست ارتيجيات الظروؼ مع تتناسب التي والمداخؿ االستفادة تحقيؽ بيدؼ وذلؾ بيا المحيطة.)2008 العظمى مف مواردىا البشرية )عساؼ وكما ىو معمو أف لكؿ مؤسسة و و ازرة ىدفا تسعى تحقيقو إلى مف خبلؿ مجموعة مف األعماؿ التي يقو بيا األف ارد الذيف لديي مؤىبلت وقد ارت معينة ويبذلوف جيدى لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة وى بالمقابؿ يحصموف منو عمى مقومات كثيرة تشبع رغباتي وميولي وبعضا مف حاجياتي ولقد أدت التغي ارت اليائمة والمتسارعة في نواحي الحياة المختمفة واالزدياد الواضح في مستويات وتطور اإلنتاج أساليبو بسبب التقد التكنولوجي باإلضافة إلى تطور وسائؿ وأساليب تقدي الخدمات أدى ذلؾ في مجموعو دور ازدياد إلى المؤسسات والو از ارت وتعاظ أىميتيا فأصبح ذلؾ ظاىرة مميزة لمعصر الحالي ونتج عف ذلؾ مصمحة مشتركة تتمثؿ في أىمية المؤسسات لؤلف ارد وما تقدمو لي مف 2

16 خدمات مختمفة مف جية ونظرة ىذه المؤسسات جية أخرى. )ع از 2(. 2013: إلى األف ارد كأساس تعتمد عميو في تحقيؽ أىدافيا مف واب ارز قد ارتي نوعا مف ميا ارت فنية وفائدتو ولذلؾ يعد التدوير الوظيفي وابداعاتي أو قويا محف از لمكفاءات البشرية لممارسة في القيا باألعماؿ وادارة المواقؼ المختمفة وال شؾ أنواع التغيير الوظيفي والتنظيمي ويحتاج لمموظؼ إدارية جديدة وكذلؾ التييئة إلى واإلقناع ولممؤسسات عمى حد سواء وذلؾ اإلش ارؼ أف والقيادة واإلدارة التدوير الوظيفي يعد تييئة مف خبلؿ تدريب الموارد البشرية عمى بأىمية لضماف ومدى الحاجة إلى التدوير الوظيفي قناعة الموارد البشرية وتبلفى مقاومة التغيير أو التدوير الوظيفي مف قبؿ البعض وضماف تحقيؽ األىداؼ المرسومة )البدوي 2012(. الخب ارت ويستخد ىذا األسموب في الو از ارت والمؤسسات والشركات الحديثة التي تسعى واإلبداع واالبتكار في استثمار إلى أعماليا كذلؾ يطبؽ التدوير الوظيفي في المؤسسات التعميمية والصحية والصناعية واإلعبلمية التي تض مجموعة متشابية في الوظائؼ والمؤىبلت العممية لمواردىا البشرية وذلؾ لمقضاء عمى والو از ارت حيث البيروق ارطية والروتيف والرتابة في األعماؿ الفنية )العبادي ومف ىذا المنطمؽ جاءت ىذه الد ارسة الب ارز.)3 :2014 أىمية التدوير الوظيفي في المؤسسات أف التدوير الوظيفي يعتبر أحد محاور اىتما العامميف خاصة القيادات اإلدارية الذيف يمثموف واجية الو ازرة عبر ق ار ارتي وربما يكوف ىناؾ تػػأثير مباشر عمى أف يت بعد اإلنتاجية الكفاءة ضخ دماء جديدة في الو از ارت لكف ينبغي أف يطبؽ حسب المفيو الصحيح لمتدوير وليس حسب أغ ارض أخرى ال تخد مصمحة الفرد أو المنظمة الموظفيف أو تيميش واقصاء البعض اآلخر فيي إلجبارى عمى النقؿ أو االستقالة أو التقاعد. ولقد مثمت الو از ارت الفمسطينية مع دخوؿ السمطة في كأف يت التدوير مف أجؿ خمؽ ص ارعات بيف مني أو ممارسة ضغوط معينة عمى آخريف غير مرغوب الفاتح مف يوليو لعا ألؼ وتسعمائة وأربع وتسعوف بعدا إضافيا لمعمؿ اإلداري في المجتمع الفمسطيني وأصبحت ضرورة النيوض بإدارة تغييرية مطمبا لحوحا في ظؿ ما أل بإدارتيا مف انح ارفات خطيرة أصابت الجس اإلداري الرسمي بالكثير مف التشوىات إال التطبيؽ نتيجة لمممارسات غير السميمة حيث ل تستخد الوسائؿ اإلدارية العممية في في قشور بعض العمميات في تغافؿ واضح عف طبيعة التغيير الوضوح والمينية إضافة الفمسطيني العدد 9 التغيير وعميو إنقاذا فإف :2003 إلى.)176 عد اتباع المنيجية العممية التخاذ الق ار ارت القائ عمى أساس مف الو از ارت الفمسطينية وما يتبع ليا مف مؤسسات في ظؿ ما ال بيا تحتاج لممؤسسة الحكومية مف منطمؽ األىمية )مركز التخطيط إدارة إلى التي تقدميا ىذه الو از ارت لش ارئح الشعب 3

17 المتنوعة فإف إدارة التغيير تصبح أم ار أكثر ضرورة لقد المؤسسة الفمسطينية وبناء نظاميا عمى أساس متيف مف العم والخبرة معا )الرقب 3(. 2008: وفي ضوء ىذه المعطيات السابقة فقد حاوؿ الباحث في ىذه الد ارسة تناوؿ أسموب التدوير الوظيفي لمقيادات اإلدارية في الو از ارت الفمسطينية بقطاع غزة ودوره في الكفاءة اإلنتاجية وتحديد المعيقات التي تواجو تنفيذه وسبؿ التغمب عمييا لما لذلؾ مف أىمية بالغة في رفع مستوى األداء وتحقيؽ أىداؼ أي و ازرة بشكؿ عا. 2.1 مشكمة الد ارسة التدوير الوظيفي ي عد قدرتي وابداعي في تنفيذ والتنظيمي )كارديماس ولضماف نجاحو مف أدوات التحفيز لمعنصر األعماؿ وادارة المواقؼ المتنوعة كما فإنو البشري وخصوصا يحتاج إلى بيئة مناسبة داخؿ العمؿ يعتبر نوعا مف )البدوي الفئة اإلش ارفية واظيار أنواع التغيير الوظيفي )2012 )2003 حدد كما أف مف متطمبات التدوير الواجب توافرىا في المنظمة والتي تؤسس لعممية تدوير ناجحة ىي التدريب والتطور الوظيفي والنظ واإلج ارءات والتصمي الوظيفي مف خبلؿ تدريب الموارد البشرية األف ارد والمؤسسات الوظيفي داخؿ الو ازرة والتييئة بقاء واستم اررية بعض القيادات اإلدارية وتقوي الوالء الوظيفي. واإلقناع بأىمية التدوير الوظيفي ويمكف تحقيؽ ىذه البيئة والفوائد التي تعود عمى حتى نتمكف مف ضماف قناعة الموارد البشرية وتجنب مقاومة التغيير أو التدوير والتي تضمف لنا تحقيؽ األىداؼ الموضوعة. ومف جية مكاف في أخرى يعتقد الباحث أف العمؿ يعطي قوة لمو ازرة وتطور االنتماء واالندماج ومف ىنا كاف البد مف عمؿ د ارسة لبحث عممية التدوير الوظيفي عف قرب ود ارسة إف كانت تت وفؽ منيجية عممية وكذلؾ معرفة دور التدوير الوظيفي عمى الكفاءة اإلنتاجية لدى العامميف ضمف الو ازر ات الفمسطينية. ومف خبلؿ عمؿ الباحث في و ازرة الداخمية الفمسطينية في قطاع غزة ومبلحظتو تدوير داخؿ الو ازرة بشكؿ دوري فقد الوظيفي لمجيات اإلش ارفية عمى العامميف في الو از ارت الموضوع د ارسة عممية بتنفيذ عمميات الحظ بعض االنعكاسات المؤثرة الناتجة عف عممية التدوير مما أدى إلى تولد رغبة لدى وليذا توصمنا لصياغة التساؤؿ الرئيس لمشكمة الد ارسة في التالي: الباحث في د ارسة 4

18 " ما دور التدوير الوظيفي في الكفاءة اإلنتاجية في الو از ارت الفمسطينية ويتفرع مف المشكمة الرئيسية التساؤالت الفرعية التالية: مدى ما تطبيؽ متطمبات التدوير الوظيفي في الو از ارت الحكومية الفمسطينية غزة. بقطاع.1 ما العبلقة بيف متطمبات التدوير الوظيفي والكفاءة اإلنتاجية لمقيادات اإلدارية في الو از ارت.2 الفمسطينية غزة. بقطاع ما مستوى الكفاءة العينة. أف ارد لدى اإلنتاجية.3 ما المعيقات والمشاكؿ التي تؤثر سمبا في تنفيذ التدوير الوظيفي في الو از ارت..4 ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات آ ارء المبحوثييف حوؿ محاور الد ارسة تعود لبعض المتغي ارت الشخصية أو الوظيفية تعزى لمجنس والعمر والخبرة والمؤىؿ متغي ارت الد ارسة لقد كاف ىناؾ نوع مف اإلجماع عمى أبعاد ومتطمبات عممية التدوير الوظيفي حيث يرى كبل مف كارديماس وباستماتي )2007( أف ىناؾ عامميف أساسييف يحدداف استخدا التدوير الوظيفي مف عدمو وىما التدريب والتطوير وكذلؾ است ارتيجية التطوير الوظيفي وقد ركز بعض الباحثيف اآلخريف عمى عوامؿ ومتطمبات أخرى لمتدوير الوظيفي مثؿ النظا المتبع واإلج ارءات وتصمي الوظائؼ )الزي 2003(. ومف ىنا فإف ىذه الد ارسة سوؼ تتناوؿ عدد مف أبعاد ومتطمبات التدوير الوظيفي والتي ستكوف كما في الشكؿ )11(: )التدريب وتطوير الكفاءات التصمي الوظيفي است ارتيجية التطوير الوظيفي النظا واإلج ارءات(. 5

19 شكل 11: متغي ارت الد ارسة متطمبات التدوير الوظيفي: 1 (التدريب وتطوير القد ارت. 2 (تصميم الوظائف. 3 (است ارتيجية التطور الوظيفي. 4 (النظم واإلج ارءات. المصدر: إعداد الباحث بناء عمى د ارسة )كارد يماس و باستماتي 2007 ( ود ارسة )الزي 2003(. فرضيات 4.1 الد ارسة الفرضية الرئيسة األولى: الفرضية األولى: توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( بيف متطمبات التدوير الوظيفي وبيف الكفاءة اإلنتاجية لمقيادات اإلدارية في الو از ارت الحكومية الفمسطينية بقطاع غزة. وتشمؿ الفرضيات الفرعية: 1. توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( بيف التدريب وتطوير القد ارت وبيف الكفاءة اإلنتاجية لمقيادات اإلدارية في الو از ارت الحكومية الفمسطينية بقطاع غزة. 2. توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( بيف تصمي الوظائؼ وبيف الكفاءة اإلنتاجية لمقيادات اإلدارية في الو از ارت الحكومية الفمسطينية بقطاع غزة. 3. توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( بيف است ارتيجية التطور الوظيفي الوظيفي وبيف الكفاءة اإلنتاجية لمقيادات اإلدارية في الو از ارت الحكومية الفمسطينية بقطاع غزة. 4. توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( بيف النظ واإلج ارءات وبيف الكفاءة اإلنتاجية لمقيادات اإلدارية في الو از ارت الحكومية الفمسطينية بقطاع غزة. 6

20 الفرضية الرئيسة الثانية: ( لمتدوير الوظيفي في الكفاءة اإلنتاجية في يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى) 0.05 الو از ارت الفمسطينية بقطاع غزة. الفرضية الرئيسة الثالثة: بيف متوسطات آ ارء المبحوثيف توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ( حوؿ دور التدوير الوظيفي في الكفاءة اإلنتاجية في الو از ارت الفمسطينية بقطاع غزة. تعزى إلى سنوات المؤىؿ العممي المسمى الوظيفي العمر )الجنس والوظيفية العوامؿ الشخصية الخدمة(. 5.1 أىداف الد ارسة: تسعى الد ارسة إلى تحقيق األىداف التالية: إلقاء الضوء عمى واقع تطبيؽ التدوير الوظيفي في الو از ارت الفمسطينية بقطاع غزة..1 تحديد العبلقة بيف متطمبات التدوير الوظيفي والمتمثمة في: )التدريب وتطوير القد ارت تصمي الوظائؼ است ارتيجية التطور الوظيفي النظ واإلج ارءات( وبيف مستوى اإلنتاجية لممد ارء العامميف في الو از ارت الحكومية والخروج بتوصيات لتطوير وتحسيف إج ارءات عممية التدوير الوظيفي في. معرفة اتجاىات القيادة في الو از ارت مف سياسة التدوير الوظيفي. تحميؿ العبلقة بيف الخصائص الشخصية والتنظيمية لممد ارء في الو از ارت وارتباطيا مع عممية التدوير الوظيفي وتأثيرىا عمى مستوى اإلنتاجية. معرفة مستوى الكفاءة االنتاجية في الو از ارت الفمسطينية بقطاع غزة الد ارسة: أىمية تتحدد أىمية الد ارسة في الفائدة التي ستعود عمى كل من: 1 الباحث: أ. تسػػػاعد الد ارسػػػة الباحػػػث عمػػػى زيػػػادة الثقػػػة واالطػػػبلع عمػػػى الموضػػػوع وزيػػػادة الحصػػػيمة العممية. 7

21 ب. تساعد الد ارسة الباحػث عمػى زيػادة المعرفػة والطػرؽ العمميػة المتبعػة فػي تطبيػؽ أسػموب التدوير الوظيفي في الو از ارت والتجارب السابقة والتي تخد عمؿ الباحث في الو ازرة. 2 الو از ارت: أ ب توجو أنظار المسؤوليف إلى مدى أىمية تطبيؽ التدوير الوظيفي في الو از ارت الحكومية بالطريقة السميمة وذلؾ مف خبلؿ ما يت التوصؿ إليو مف النتائج والتوصيات. تساى الد ارسة في تعزيز نقاط القوة والحد مف نقاط الضعؼ في النظا اإلداري المتبع مما يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية لمعامميف في الو از ارت. كما ستساعد نتائج الد ارسة الو از ارت في التعرؼ عمى مستوى الكفاءة اإلنتاجية لمعامميف فييا وارتباطيا بعممية التدوير الوظيفي 3 األكاديمية: أ قد تسي في تقدي إضافة جديدة لممكتبة الفمسطينية وسيما أنيا قد تكوف القميمة الد ارسات احدى المتعمقة بالتدوير الوظيفي ودوره في الكفاءة اإلنتاجية حسب عم الباحث. يستفيد الباحثوف قد ب مف نتائج ىذه الد ارسة وتوصياتيا في إج ارء د ارسات أعمؽ وأشمؿ مف استخدا أسموب التدوير الوظيفي في الو از ارت أو في أي مياديف أخرى ذات صمة. حدود الد ارسة: لمتحسيف 7.1 الحدود الموضوعية: الكفاء اإلنتاجية ركزت الد ارسة في جانبيا الموضوعي عمي بياف العامميف في جميع الو ازر ات الفمسطينية بقطاع غزة. دور التدوير الوظيفي في.1 )22( إج ارء ت المكاني: الحد ىذه الد ارسة في الو از ارت الفمسطينية غزة وعددىا بقطاع و ازرة الزما ين الحد : ت إج ارء ىذه الد ارسة في عا.3 الحد البشري: إج ارء ت ىذه الد ارسة عمى عينة عشوائية مف مد ارء )الفئة العميا الفئة األولى ورئيس قس مف الفئة الثانية( في ا الوز ارت الفمسطينية بقطاع غزة. مصطمحات الد ارسة: التدوير الوظيفي: يعرؼ التدوير لغة: "مف مادة دار دو ار تحرؾ ودار" )أنيس وآخروف 302(. 2004: دور انا : أي طاؼ حوؿ الشيء ومنيا الدوارة: كؿ ما 8

22 التدوير الوظيفي ويعرؼ ذلؾ بأنو "النقؿ المنظ مف وظيفة تحقيؽ عدة أخرى بيدؼ إلى أىداؼ أىميا تطوير األداء وتعزيز القيادات اإلدارية وتعزيز مبدأ االعتماد عمى التنافس في سبيؿ تشجيع الكفاءات مف الكوادر اإلدارية الناجحة والمؤىمة وكذلؾ تفعيؿ اإلصبلح اإلداري في المنظمات" )فبلتة 2011 : 19(. ويعرفو الباحث بأنو إج ارئيا : بشكؿ مخطط ومنظ يت فيو تحريؾ متعددة المؤسسة. منيا 2 التدريب: "إكساب ىو تنمية قد ارتو أحد أو وتطوير المنظمة األساليب الحديثة اإلدارية المستخد في المؤسسات ويكوف نقؿ الموظؼ مف عممو آخر لتحقيؽ أىداؼ عمؿ إلى وبالتالي يؤثر عمى الخدمات التي تقد مف قبؿ ىذه األف ارد المعمومات والمعارؼ المتعمقة باألعماؿ وأساليب األداء األمثؿ فييا وصقؿ الميا ارت والقد ارت التي يتمتعوف بيا وتمكني مف استثمار الطاقات التي يختزلونيا باإلضافة إلى تعديؿ السموؾ وتطوير أساليب الوصوؿ إلى األىداؼ المنشودة" )الدويؾ 2013 : 30(. ويعرفو الباحث إج ارئيا : األداء مف أجؿ إتاحة مزيدا مف الفرص لمتحسيف والتطوير وتأميف ىي العممية المنظمة والمبنية عمى خطة است ارتيجية تتبعيا الو ازرة لتطوير أداء الموظفيف في جميع الجوانب والتي تسعى إلكسابي القي واالتجاىات اإليجابية وتغيير قناعاتي وزيادة معرفتي حتى يت تطوير أداء 3 التصميم الوظيفي: يعرؼ ازيد )2003( الوظيفة تصمي العامميف والذي سينعكس عمى أداء الو ازرة باإليجاب. بأنيا "عممية تقسي وترتيب أنشطة وأعماؿ المنظمة إلى مجموعات مف الوظائؼ وي ارعى عند تصمي الوظيفة مجموعة متغي ارت مرتبطة بالمنظمة وشاغؿ الوظيفة والمتغي ارت البيئية". ويعرفو الباحث إج ارئيا : ىي العممية التي تتبعيا الو ازرة في فيرسة وتوزيع وتصنيؼ الوظائؼ في مجموعات ومف ث م ارعاة المتغي ارت المرتبطة بالمنظمة وشاغؿ الوظيفة عف تصمي الوظيفة بشكميا النيائي. 4 است ارتيجية التطوير الوظيفي: ىي "عممية تصمي وتنفيذ األىداؼ والخطط البشرية العاممة وتحقيؽ طموحاتيا في التقد الوظيفي")عبلقي 2014 ( كما أف واالست ارتيجيات مف أجؿ إرضاء رغبات القوى التخطيط والتطوير الوظيفي يركز عمى تحقيؽ التوافؽ والتطابؽ بيف األف ارد مف جية وبيف الوظائؼ والنمو الوظيفي مف جية األخرى وما يط أر عمى ىذا العال مف تغيي ارت وثو ارت معرفية 9

23 وتكنولوجية ويزداد االىتما في كؿ منيا إلى الدرجة التي يمكف القوؿ ىناؾ أف مدخبل فرديا ومدخبل تنظيميا لمتخطيط والتطوير الوظيفي. حيث أ ف ىذا التخطيط سوؼ يساعد الفرد عمى تحقيؽ أىدافو المنشودة ورضاه الوظيفي. أما المدخؿ التنظيمي فإنو يركز عمى إتباع أساليب إدارية كالتدريب والنقؿ والترقية والتقاعد المبكر والتدوير الوظيفي لوضع المناسب في الرجؿ المكاف المناسب بيدؼ تحقيؽ أىداؼ المنظمة مف وذلؾ بدءا بالتحديد الجيد الحتياجات المنظمة مف العامميف)الحوسني.)2009 اإلنتاجية ويعرفو الباحث إج ارئيا : ىي است ارتيجية تتبعيا الو ازرة في تخطيط الوظيفة بالتركيز عمى التوافؽ بيف أىداؼ أفرداىا مف جية وبيف وظائؼ النمو الوظيفي مف جية أخرى بما يناسب التغيي ارت التي تط أر عمى العال. 5 النظم واإلج ارءات: يقصد بيا الخطوات التفصيمية والم ارحؿ التي تمر بيا العممية اإلدارية مف البداية وحتى االنتياء منيا )الموزي 2002 ) ويعرفو الباحث إج ارئيا : ىو النظا المتبع داخؿ الو از ارت في إدارة الموارد البشرية لتطوير الميا ارت العقمية والفنية لموظفييا والخطوات التي تتبعيا لحث موظفييا عمى االبتكار. 6 اإلنتاجية: ىي مؤشر يستخد لقياس حج المدخبلت المطموب لتحقيؽ حج معيف مف المخرجات وىذا يعني العبلقة القائمة بيف المدخبلت مف عناصر اإلنتاج والمخرجات مف السمع المنتجة.)6 :2009 )الخ ازعي ويعرفو الباحث إج ارئيا : تعتبر اإلنتاجية في الوز ارت ىي مستوى الخدمة التي يقدميا الموظفوف المقدمة لمعمبلء ودرجة التواصؿ والتنسيؽ والتعاوف بيف الموظفيف أنفسي في دوائر الو ازرة. 7 الكفاءة اإلنتاجية: عف ىذه العممية مف جية أخرى المستخد إلى الموارد.)قاس: 2010 ( 8 الو ازرة: ىي العبلقة بيف مدخبلت العممية اإلنتاجية مف جية وبيف المخرجات الناتجة حيث ترتفع الكفاءة الناتجة كمما ارتفعت نسبة الناتج إلى تعريف الو ازرة لغة: لقد اختمؼ عمماء المغة حوؿ معنى الو ازرة )وزر( واف اتفقوا في قياميا بالمسئولية واإلش ارؼ والخدمة كما يرد: الوزر: الممجأ وأصؿ الوزر معقؿ وزر. الجبؿ المنيع وكؿ 10

24 الو ازرة ذ ارع اصطبلحا يتماشى مع سياسات الحكومة وتتبع غالبا مف األقسا والوكاالت والمكاتب إلى حكومي مسؤوؿ ومختص بتسيير إحدى القطاعات وادارتيا بشكؿ والمجاف مجمس الوز ارء ورئيس الوز ارء ويمحؽ بالو ازرة عادة عدد االستشارية واألجيزة وزير وىو المنصب األعمى في الو ازرة )خميس 2014 (. 9.1 صعوبات الد ارسة: تربط واجيت الد ارسة صعوبات الكفاءة اإلنتاجية والتدوير الوظيفي التنفيذية تقع تحت إدارة شخص يسمى ارجعة إلى عد توفر المعمومات والم ارجع العممية واألو ارؽ البحثية وقد واجيت الد ارسة صعوبات في الحصوؿ عمى عدد مناسب مف المستجيبيف ألداة البحث في جمع المعمومات خصوصا أصحاب المناصب العميا. 11

25 الثاني الفصل اإلطار النظري 2.1 المبحث األول: التدوير الوظيفي المبحث الثاني: الكفاءة اإلنتاجية 2.2 المبحث الثالث: الو از ارت

26 مقدمة: ينقس الفصؿ الثاني والو از ارت حيث يقد المبحث األوؿ الوظيفي التي وأساليب إلى ثبلث مباحث رئيسية وىي التدوير الوظيفي والكفاءة اإلنتاجية لمحة تاريخية عف التدوير الوظيفي تطبيقاتو والمدة الزمنية كما يتطرؽ ىذا الفصؿ ألىمية تسعى المنظمة لتحقيقيا مف خبلؿ اتباع ىذا األسموب كما يستعرض المبحث األوؿ أبعاد الوظيفي والتطوير الوظيفي والنظ واإلج ارءات سياسة التدوير الوظيفي. ومف ث ينتقؿ الفصؿ الثاني ومف األسموب والمعوقات ث تعريؼ مفيو التدوير التدوير الوظيفي واألىداؼ التي تواجو تطبيؽ ىذا ومتطمبات التدوير الوظيفي وىي التدريب والتصمي ويعرض المبحث بعض مف نماذج الدوؿ التي طبقت مف الد ارسة األدبية لمبحث التدوير الوظيفي إلى المبحث وىو الكفاءة اإلنتاجية حيث يقد ىذا المبحث مقدمة عف الكفاءة اإلنتاجية وأىميتيا ومف ث قياس اإلنتاجية وبعدىا ينتقؿ الحديث إلى دور إدارة الموارد البشرية في رفع الكفاءة اإلنتاجية المبحث بد ارسة المعوقات التي تحد مف قدرة إدارة الموارد البشرية عمى رفع الكفاءة اإلنتاجية. الثاني أساليب وينتيي أما المبحث األخير في ىذا الفصؿ يتطرؽ إلى الو از ارت العاممة في قطاع غزة حيث يقد المبحث البيانات المتعمقة بالو از ارت نشأتيا وعدد الموظفيف في كؿ و ازرة وكذلؾ النمط السائد في الو از ارت والواقع التي مرت بو ىذه الو از ارت عمى مر السنيف الماضية. 13

27 المبحث األول: التدوير الوظيفي مقدمة لمحة تاريخية عن التدوير الوظيفي مفيوم التدوير الوظيفي أىداف التدوير الوظيفي أىمية التدوير الوظيفي خطوات بناء برنامج التدوير الوظيفي معوقات تطبيق برنامج التدوير الوظيفي نماذج لبعض الدول والمنظمات التي قامت بتفعيل سياسة التدوير الوظيفي ممخص 14

28 1.1.2 مقدمة ييدؼ ىذا المبحث إلى تسميط الضوء عمى تاريخ التدوير الوظيفي ث يستعرض مفيو التدوير الوظيفي وأىدافو وبياف أىميتو ث يبيف خطوات بناء برنامج التدوير الوظيفي ويعرض معوقات تطبيقو ث يستعرض أبعاد ومتطمبات التدوير الوظيفي وفي الختا يعرض نماذج لبعض الدوؿ التي طبقت سياسة التدوير الوظيفي. إف المؤسسات والشركات العامة منيا والخاصة وكذلؾ تعيش في تحدي كبير في ظؿ التطو ارت اليائمة التي تحدث مف حيف آلخر في عصرنا المتسارع فيذه المؤسسات تسعى دائما إلى تقدي أفضؿ الخدمات وتحسيف اإلنتاجية والجودة لضماف استم ارريتيا والصمود أما المتغي ارت في شتى مناحي الحياة لذلؾ وجب عمييا أف تختار أحدث األساليب اإلدارية والخطط االست ارتيجية التي ت ارعي ىذه المتغي ارت. كما نسمط الضوء ىنا عمى العنصر البشري الذي ىو الركيزة األساسية وحجر األساس الذي تعتمد عميو الو ازرة في تميزىا بيف الو از ارت وتحقيؽ الكفاءة اإلنتاجية والفعالية ويكوف ذلؾ مف خبلؿ تنمية قد ارت الموارد البشرية في ىذه الو از ارت والتي تشمؿ تطوير القد ارت وزيادة الميا ارت وكسب الخب ارت وبذلؾ يكوف ىو المحرؾ الرئيسي في مواجية التحديدات. فعمى اإلدارة أف تصب جؿ اىتماميا في كيفية التخطيط السمي واالختيار الجيد والتوظيؼ الصحيح ولكي يت ما ت الحديث عنو فبلبد لئلدارة مف اتباع أحدث األساليب اإلدارية والتي مف ضمنيا أسموب التدوير الوظيفي. فإف سياسة تطبيؽ التدوير الوظيفي في و از ارتنا أصبح ممحوظ بشكؿ كبير حيث يت مف فترة ألخرى تغير بعض المد ارء العاموف في الو از ارت وبذلؾ يت إتاحة الفرصة ألكبر عدد مف ىؤالء المد ارء ممارسة أكثر مف عمؿ سواء في األعماؿ الفنية أو اإلدارية أو القيادية. نبذة تاريخية عن التدوير الوظيفي: بدأ تطبيؽ سياسة التدوير الوظيفي منذ عا 1987 وكانت ىذه السياسة مثيرة لقمؽ العامميف الذيف اعتادوا منذ فترة طويمة عمى سياسة التخصص. وقد كاف في ذلؾ الوقت نموذجيف متبعيف لئلدارة النموذج األوؿ يستند إلى مفيو التخصص )النموذج االنجموسكسوني( وكاف ذلؾ القرف الثامف عشر في غمار الثورة الصناعية حيث استند ىذا الفكر إلى فكرة التخصص التي ارتبط بأفكار االقتصادي آد سميث في كتابو "ثروة األم" وقد ارتكز ىذا الفكر إلى مجموعة مف المقومات تعتمد عمى تك ارر العامؿ لمعممية اإلنتاجية التي يمارسيا بشكؿ منتظ وتؤدي إلى زيادة كفاءتو وتطور ميارتو في حرفتو كما أف إيجاد نظا التخصص وتقسي العمؿ داخؿ دوالب النشاط اإلنتاجي ككؿ ووجود أقسا لئلنتاج 15

29 يأ" وأخرى لمتوزيع وثالثة لمدعاية واإلعبلف وداخؿ كؿ قس عمى حده فذلؾ يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية وتحسيف مستوى اإلنتاج. واستمر ىذا بفعالية في المنظمات اإلدارية بالدوؿ األوربية والواليات المتحدة األمريكية. وفي مطمع الخمسينيات لجأت بعض الشركات األمريكية باستخدا نظا جديد يعتمد عمى تدوير العمالة بيدؼ تطوير أداء ىذه الشركات ولكف بقية نظا التخصص ىو الشائع في الشركات األمريكية والمنظمات الحكومية األوربية. وبالتالي فإف النظا الجديد ل يكتب لو النجاح إال بعد بروز النجاحات اليابانية في مجاؿ النمو االقتصادي والصناعي وكاف ذلؾ مطمع الستينيات. واختمؼ النموذج اإلداري المتبع في الياباف عمى نموذج )االنجموسكسوني( مف حيث: اعتماد النموذج الياباني عمى أساس فريؽ العمؿ. كما استند عمى سياسة التنقؿ الوظيفي بديبل عف التخصص الجامد..1.2 أف عممية صناعة الق ارر تتخذ غالبا مػف أسػفؿ أعمػى إلػى فػي المنظمػات اإلداريػة والمؤسسػات.3.)28 اإلنتاجية 1994: )داوود مفيوم التدوير الوظيفي: يعتبر التدوير الوظيفي مف في تطبيقو عمى العامميف مف إتاحة المنظمة أو إلى منظمة أخرى. أحدث األساليب التي ت التوصؿ إلييا مف خبلؿ اإلدارة الحديثة الفرصة لي في ممارسة أكثر مف عمؿ منظ سواء التدوير داخؿ دور انا: دور ا مادة :دار في لغة التدوير ويعرؼ ومنيا الشيء حوؿ طاؼ ما الدوارة :كؿ )302 :2004 ودار" تحرؾ )المعج الوسيط أما اصطبلحا بيدؼ تحقيؽ عدة أىداؼ فيعرؼ التدوير الوظيفي عمى أنو: "ذلؾ النقؿ المنظ مف وظيفة أخرى إلى أىميا تطوير األداء وتعزيز القيادات اإلدارية وتعزيز مبدأ االعتماد عمى التنافس في سبيؿ تشجيع الكفاءات مف الكوادر اإلدارية الناجحة والمؤىمة اإلداري في المنظمات" )بركات تحريؾ تمؾ القيادات مف موقعيا تنمية الميا ارت والتدريب أو.)27 :2011 أخرى مواقع إلى كما يعرؼ التدوير الوظيفي لمقيادات بوجود أسباب ومبر ارت متعددة شغؿ أماكف شاغرة تستدعي وجودىا فيو كما يعرؼ سريعة نسبيا بيف الوظائؼ واليدؼ منيا اكتساب ميا ارت عديدة في أسرع وكذلؾ تفعيؿ اإلصبلح وقت" اإلدارية مثؿ تمقى الخبرة أنو عمى )ماىر بأنو: أو "تنقبلت :2009.)217 إف ومرتبطة بعممو التدوير الوظيفي ىو مدخؿ إداري منظ بموجبو يت تنقؿ الموظؼ بيف عدة وظائؼ متصمة األساسي داخؿ المنظمة ولفت ارت أشير مف ستة تت ا روح إلى سنة وقد اختمؼ كتاب 16

30 اإلدارة حوؿ تصنيؼ التدوير الوظيفي فمني مف يعده أسموبا إداريا أو سياسة إدارية عامة يشيع تطبيقيا في المؤسسات الحكومية وخاصة العسكرية منيا ويعده البعض اآلخر أسموبا مف األساليب التدريبية الفردية التي تت داخؿ المنظمة )العبادي 3(. 2008: وىناؾ مفيو آخر لمتدوير الوظيفي: "ي عد الموظؼ أنو أو العامؿ أو المدير لممارسة أعماؿ أخرى بشكؿ منظ ومجدوؿ وفؽ خطة إدارية مدروسة وتحديد سنوات لممارسة العمؿ الجديد سواء لموظيفة اإلش ارفية أو اإلدارية أو القيادية أو الوظائؼ الفنية أو اإلدارية األخرى أي إعطاء الفرصة لمموظفيف العامميف لممارسة نشاطات أخرى بشكؿ منظ خبلؿ سنوات محددة قد تكوف أربع ومف ث تحويمي إلى وظائؼ أخرى بعد ىذه السنوات" )مر از 10(. 2008: كما أنو خمس أو عممية يت مف خبلليا إحبلؿ لمموظفيف في المستويات المختمفة داخؿ المؤسسة. كما يعد وسيمة لتصمي الوظيفة مف خبلليا يقو الموظفوف بتعم ميا ارت العمؿ في مواقع مختمفة عف طريؽ تغيير في الميا الموكمة الوظيفية المتكررة كما يمكف تعريفو رفع كفاءتي وقدارتي القوؿ بأف المعنى لمموظؼ بحيث يت القضاء مف خبلليا عمى اإلرىاؽ الناتج عف الميا بأنو "نقؿ الموظفيف بيف وظيفة وأخرى عمى أساس مدروس بيدؼ ويحدث ىذا لعدة م ارت والغرض منو ىو تدريب وتنمية الموظؼ نفسو" ويمكف الضيؽ لمتدوير الوظيفي ينحصر في انتقاؿ الموظؼ مف إدارة إلى أخرى بغرض التعرؼ عمى وظيفة أو ميا جديدة لكؿ إدارة )زكي 161(. 2010: المركزية لمبحوث اإلدارة وتعرؼ :2010( بصفة دورية داخؿ المنظمة التي تستخدميا المنظمة 50( التدوير الوظيفي بأنو" تغيير العمؿ لؤلف ارد إلتاحة الفرصة ألكبر أكثر مف عمؿ منظ في المجاالت الفنية واإلدارية واإلش ارؼ واإلدارة والقيادة". عدد مف العامميف لممارسة ويتم تطبيق التدوير الوظيفي بأسموبين ىما: )الزى ارني و القحطاني 2008(. التدوير ال أرسي: ويقصد بو انتقاؿ الموظؼ مف وظيفتو الحالية لممارسة أعماؿ أخرى يقو بيا موظؼ في مستوى وظيفي مختمؼ وينتج عف ذلؾ زيادة في الم ازيا المالية وكذلؾ السمطة وفي األىمية الوظيفية. التدوير األفقي: ويقصد بو انتقاؿ الموظؼ مف وظيفتو الحالية لممارسة أعماؿ أخرى يقو بيا موظؼ في ذات المستوى الوظيفي وقد ال ينتج عنو تغيير في الم ازيا المالية ولكف قد تكوف زيادة في السمطة أو األىمية الوظيفية. التعريف اإلج ارئي لمتدوير الوظيفي: وبعد االطبلع ود ارسة مجمؿ التعريفات السابقة نستطيع صياغة التعريؼ اإلج ارئي لمتدوير الوظيفي عمى أنو: أسموب إداري حديث متبع في الشركات العامة والخاصة وكذلؾ الوز ارت 17

31 الفمسطينية ويت بموجبو نقؿ الموظؼ مف وظيفتو الحالية إلى وظيفية أخرى قد تكوف خارج الو ازرة أو داخميا ويكوف ذلؾ لتحقيؽ ىدؼ مقصود يعود بالمنفعة عمى المنظمة والفرد. ويطبق التدوير ىنا بإحدى األسموبين: التدوير األفقي: ويكوف في ذات المستوى الوظيفي لمحصوؿ عمى ميا ارت تطمبيا الوظيفية الحالية. التدوير ال أرسي: لمحصوؿ عمى ميا ارت تطمبيا تطوره الوظيفي مستقببل. أىداف التدوير الوظيفي ىناؾ أىداؼ عديدة لعممية التدوير الوظيفي ىذه األىداؼ مف خبلؿ أف عممية التدوير الوظيفي ما تحدث بو كبل مف)الرحالي 2008 إلى تيدؼ تعود بالفائدة عمى الو ازرة وكذلؾ الموظؼ تجديد النشاط وروح العمؿ التغيير مف أجؿ التطوير الذي تنادي بو الكثير مف الحيوية اإلنتاجية بركات 2011 المؤسسات. كما وتجديد بيئة العمؿ أف والمرونة في العمؿ اإلداري ويساعد في القضاء عمى الخموؿ والت ارخي لدى الموظفيف. وفي ىذا السياؽ فقد اعتبر فبلسفة وخب ارء القيادة واإلدارة واحدا مف أى المبادئ واألسس ذات األىمية في تطوير األعماؿ وتحسيف ودفع المؤسسات قدما نحو تحقيؽ أىدافيا العميا وتطوير واقعيا وقد ارتيا بيف األىداؼ التي تنشدىا ىذه المؤسسات عمى المواىب والقدر ات الفنية لدى مختمؼ القيادات كي ال يكوف ىناؾ احتكار لمقيادات اإلدارية أف يجب البطوش 2012 ( وأجممنا في وتحقيؽ مبدأ التدوير الوظيفي يعطي اإلنتاج ويؤثر عمى مستوى التدوير الوظيفي أف وتحديث اإلدا ارت و تحسيف مف أدائيا تبني سياسة التدوير الوظيفي لمقيادات اإلدارية وكي نجاح عممية التدوير الوظيفي وتحقيؽ أىدافيا أف تقو بو إدارة الموارد البشرية اإلدارة أو اإلداري الحديث بيف الموظفيف وتييئتي لذلؾ. ومف التعرؼ والتخطيط لئلحبلؿ الوظيفي لمختمؼ القيادات يكوف ىناؾ ضخ دماء جديدة المنشودة بالشكؿ الصحيح مرتبط في تمؾ كما القيادات بالدور المي الذي المعنية بالتدريب مف ناحية الترويج ليذا األسموب كونو ينطوي عمى نوع مف التغيير في طبيعة عمؿ الموظؼ سواء مف الناحية الوظيفية أو التنظيمية وذلؾ تبلفيا لمقاومة التغير مف قبؿ البعض وفي نفس الوقت ينبغي عمى تمؾ اإلدا ارت بذؿ جيدا مضاعفا في إقناع أصحاب الق ارر بالفوائد المرجوة والنتائج اإليجابية التي يمكف أف تتحقؽ لصالح العمؿ لدى استخداميا ىذا األسموب. ىناؾ أىداؼ كما أف تتعمؽ باستكماؿ منظومة القوانيف المعززة لمشفافية ومكافحة الفساد وبتييئة وحدات الخدمة العامة ومساعدتيا عمى التجدد الذاتي ومواكبة التغي ارت المستجدة في مختمؼ مجاالت العمؿ واإلدارة وتعزيز الجيود النزيية بشكؿ فاعؿ إلى التي ترمي ويمكف تحقيؽ ىذه األىداؼ بشرط التنمية المستدامة مف خبلؿ تجسيد مبدأ العدالة أف يكوف تطبيؽ التدوير الوظيفي مف 18

32 خبلؿ عمميو إدارية مخططة ومنظمة ومستمرة ومعمنة ومعاييرىا معروفة لدى الجميع وأف تبدأ بتييئة العامميف لقبوؿ مثؿ ىذه السياسة بالحوار المستمر بيف القيادات اإلدارية والعامميف الذي يسمح بتخطي أي عائؽ يعترضيا في أساليب.)2011 التطبيؽ مع تجنب كؿ قد يولد إج ارء أف عمى االنطباع العقاب لما لذلؾ مف تأثير سمبي بالغ الخطورة عمى نفسية العامميف وعمى أدائي ىذه السياسة أحد )بركات أن الباحث ويخمص من أىداف التدوير الوظيفي ما يمي: ضخ دماء جديدة لممنظمة ومساعدة الموظؼ والمنظمة لمخروج مف دائرة الركود التغيير الناج عف االعتقاد بأف الوظيفية ممؾ الموظؼ. يؤدي إلى مكافحة الفساد اإلداري في الو از ارت. يعزز التدوير الوظيفي تطور العمؿ وفعاليتو في الو از ارت. يؤدي إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية وتحسيف األداء. نسج عبلقات اجتماعية جديدة في الو ازرة. إكساب ميا ارت وخب ارت جديدة لمموظفيف. القضاء عمى الرتابة والممؿ في العمؿ. ومقاومة أىمية التدوير الوظيفي: أىمية تكمف التدوير الوظيفي واب ارز قد ارتي وابداعاتي كما يساعد الحافز في أنو صناع الق ارر لمكفاءات الشابة لممارسة في الموظفيف والتعرؼ عمى قوتي وضعفي مف خبلؿ األعماؿ الو ازرة اإلش ارفية والقيادة واإلدارة اإلش ارؼ عمى التعرؼ عمى قد ارت ومواىب واإلدارية والقيادية التي يمارسونيا ومنحي الفرصة لمنمو والتطوير إلى وظائؼ عميا )اإلدارة المركزية لمبحوث 2010 : 53(. لمعامميف أف كما أىمية وتبرز لشعورى بأف التدوير الوظيفي الكبير تأثيرىا في أيضا إدارة المنظمة تعطي المتميز المستحؽ الفرصة العادلة لمتقد عمى رفع مستوى الرضا الوظيفي والترقي الوظيفي التدوير الوظيفي وسيمة عممية ضرورية عندما تكوف المنظمة تعمؿ في بيئة إدارية تقميدية ونأ ظمة وقواعد واج ارءات تتصؼ بالجمود والروتيف وصعوبة التخمص مف العناصر التي أثبتت انخفاض.)19 مستوى أدائيا ووالئيا وعد إخبلصيا أو مبلءمتيا لممواقع التي تتبوؤىا التجربة )الفرياف 2010 : 19

33 ( كما أف أىمية التدوير تعود عمى كبل مف الموظؼ والمنظمة. بالنسبة لمموظؼ: فيعمؿ التدوير الوظيفي عمى إشباع حاجات العامميف وتحقيؽ طموحاتي بالعمؿ في أعماؿ جديدة تصقؿ ميا ارتي وتكسبي خب ارت متنوعة كما يقضي ىذا األسموب عمى مشاعر الممؿ والرتابة لدى العامميف بسبب ميا وظيفية معينة لسنوات طويمة وفضبل عف ذلؾ فيو يطمؽ قد ارت العامميف لئلبداع وتطبيؽ الميا ارت والخب ارت التي اكتسبوىا مف وظيفة إلى أخرى كما يساعد التنقؿ بيف عدد مف الوظائؼ العامميف في معرفة وتثميف مقدار ما يبذلو اآلخريف مف جيود في سبيؿ تحقيؽ أىداؼ المنظمة. أما بالنسبة لممنظمة فالفوائد التي تعود عمى المنظمة مف ج ارء تطبيؽ ىذا األسموب التدريبي كثيرة فيي تساعدىا عمى تسييؿ عممية سد النقص النوعي والكمي في القوى العاممة ويييئ المنظمة لمتكيؼ مع التغي ارت السريعة في مجاالت العمؿ مما يكسبيا ميزة تنافسية قد ال تتوافر لدى المنافسيف في المجاؿ وبذلؾ يعد وسيمة وقائية وعبلجية في أف واحد تساعد المنظمة عمى التجدد الذاتي بما يضمف استم ارر بقائيا لفت ارت طويمة )العبادي 2008(. ويرى الباحث أف أىمية التدوير تكمف في أنو الوسيمة إلعداد القيادات وسد الف ارغ القيادي في الو از ارت كما أنو يساى في تعزيز وتفعيؿ دور الموارد البشرية وصقؿ مواىبيا وفتح آفاؽ جديدة ليا واكسابيا خب ارت وميا ارت متنوعة تمكنيا مف اإللما بجوانب العمؿ في الوحدات اإلدارية المختمفة. وتعود أىميتو في االستفادة مف الطاقات البشرية في كافة مستوياتيا اإلدارية في الو از ارت خصوصا التي تسعى لتجديد واإلبداع في أعماليا كما تكمف أىمية التدوير في القضاء عمى البيروق ارطية والروتيف في األعماؿ الفنية واإلدارية ألف أسموب التدوير يكشؼ عف م ازيا وابداعات الموظفيف. والتدوير الوظيفي يساعد الو از ارت ذات الموارد البشرية القميمة بحيث يستفاد مف ىذه الموارد البشرية المتوفرة لدييا عمى اكتساب ميا ارت وخب ارت جديدة إلنجاز األعماؿ األخرى عف طريؽ التدريب والتييئة لسد النقص في بعض الوظائؼ )زكي 163(. 2010: خطوات وم ارحل تنفيذ برنامج التدوير الوظيفي: وبناء عمى األىمية والفائدة التي تحدثنا عنيا سابقا البد مف أف يستخد ىذا األسموب وفؽ خطة معدة مسبقا ويطبؽ مف خبلؿ برنامج واضح تؤدي في النياية لتحقيؽ األىداؼ المرجوة مف عممية التدوير الوظيفي. وقد تحدث كبل مف Kennedy(.11.(MacLeo. & عف ىذه الخطوات والم ارحؿ والتي تشمؿ عمى ما يمي: زكي 2010 : 165( 20

34 أوال : إلا ج ارءات األولية: 1. عقد اجتماع لمموظفيف لتحديد اليدؼ المرجوة مف التدوير ويكوف ذلؾ مف خبلؿ تييئة األف ارد واإلدا ارت لفكرة التدوير الوظيفي ومشاركة األفكار معي. وخبلؿ ىذا االجتماع يكوف عرضا قصي ار عف بيئة العمؿ والتدوير الوظيفي. وكذلؾ مناقشة العبلقة بينيا. 2. م ارقبة وظائؼ معينة سوؼ تخمو عف طريؽ )التقاعد االستقالة الترقية النقؿ التنقيؿ( في مختمؼ المناصب ونقؿ األف ارد الذيف يحتاجوف إلى تدريب إلى ىذه األماكف الشاغرة. 3. استخدا نظا التقيي المستمر لتحديد األف ارد الذيف يحتاجوف إلى تدريب وخبرة. 4. تزويد الموظفيف بوقت كافي لضماف تأىيمي ذىنيا وجسديا ألداء ميامي الجديدة. 5. خمؽ جو مف العبلقات الحسنة بيف الموظفيف )الجددالقدامى(. ثانيا: مرحمة اإلعداد والتييئة لممرؤوسين لقبول سياسة التدوير الوظيفي: معرفة كيفية مواجية المشاكؿ ويكوف ذلؾ مف خبلؿ التحدث مع المرؤوسيف ومعرفة المواقؼ التي يمكف أف يتعرضوا ليا عند تنفيذ سياسة التدوير الوظيفي. أخذ مشاورة المرؤوسيف في عيف االعتبار وترؾ مساحة مف الوقت لي لمتفكير في التغي ارت التي قد تحدث. خمؽ التعاوف بيف المرؤوسيف لضماف سير عممية التدوير الوظيفي بنجاح

35 ثالثا : تنفيذ عممية التدوير الوظيفي ومتابعتيا وتقيميا: تنفيذ برنامج التدوير الوظيفي. رصد ومتابعة عممية التدوير الجديدة لضماف المرونة ومعرفة الموظفيف الذيف يواجيوف صعوبة في أداء الميا الجديدة. وتقيي حاجتي إلى المزيد مف التدريب مف عدمو. عقد اجتماعات متابعة مع الموظفيف لتقيي نتائج عممية التدوير الوظيفي. وعمؿ مسح جديد باستخدا استبانة التدوير الوظيفي. يت مقارنة النتائج مع نتائج المسح المسبؽ األولي. إذا كانت النتائج جيدة يت مواصمة التدوير. إذا كانت النتائج تشير إلى وجود مشكمة يتقرر ما إذا كاف ىناؾ حاجة إلى اتخاذ إج ارءات تصحيحية أو ما إذا كاف ينبغي وقؼ التدوير ويرى الباحث أنو إذا أعطية ليذه الخطوات مف تخطيط ومتابعة وتقيي وأىمية في سيؤدي إلى احدث تغيير ناجح ونتائج إيجابية لمو ازرة. فإنو إتقانيا معوقات تطبيق برنامج التدوير الوظيفي: إف أي عممية إدارية تطويرية تحدث في أي و ازرة ال بد أف يواجييا بعض المعيقات سواء كاف ذلؾ قبؿ أو أثناء أو بعد تنفيذىا ولذلؾ يجب التنبؤ بيا أو ببعضيا قبؿ حدوثيا لكي نضمف سبلمة سير ىذه العممية بنجاح. وىنا نسمط الضوء عمى بعض المعوقات التي قد تحدث عند تطبيؽ برنامج التدوير الوظيفي والتعرؼ عمييا ليت عبلجيا وتخطييا أو التقميؿ مف تأثيرىا. وبعد االطبلع عمى بعض الد ارسات السابقة التي تتعمؽ بيذا الخصوص يمكف ذكر بعض معوقات تطبيؽ أسموب التدوير الوظيفي فيما يمي: ثقافتي السمبية اتجاه إلى باإلضافة ثقافة الموظفيف في الو از ارت بأىمية التطوير ضعؼ 1. أساليب التغيير والتطوير ومف ضمنيا أسموب التدوير الوظيفي.وىذا الذي يؤدي إلى مقاومتي لمتغيير. ىناؾ بعض األنظمة والتشريعات الوظيفية والتي تعيؽ تطبيؽ أسموب التدوير الوظيفي. 2. ضعؼ إدا ارت التطوير سواء مف الناحية المادية أو البشرية. 3. عد وجود حوافز في بعض الو از ارت خصوصا الفترة الحالية. 4. عد وضع الموظؼ المناسب في المكاف المناسب خصوصا المد ارء. 5. تصمي الييكؿ التنظيمي ال يسمح لتغيير وغير مناسب لتطبيؽ عممية التدوير الوظيفي. 6. عد وجود وصؼ وظيفي لموظائؼ وكذلؾ عد تحديد المسار الوظيفي لمموظفيف

36 ىذه المعوقات والسمبيات إال أنيا ال تقمؿ مف أىمية التدوير الوظيفي حيث أف معظ رغ التقميؿ مف تأثيرىا مف خبلؿ مجموعة مف السياسات أو ىذه السمبيات والمعوقات يمكف تجا وزىا جادة في تطبيقو وتحقيؽ األىداؼ المرجوة منو. اإلدارة والتوجييات واإلج ارءات اإلدارية إذا ما كانت كما تحدث في ىذا المجاؿ )اليامي : القحطاني 27( 2011: و ىناؾ عوامل إذا ما أخذت بعين االعتبار ستساعد في ضمان إنجاح عممية التدوير الوظيفي وتتمثل في اآلتي : التخطيط المسبؽ لعممية التدوير الوظيفي. 1. سف وتعديؿ األنظمة والتشريعات اإلدارية التي تدع تطبيؽ أسموب التدوير الوظيفي. 2. التطوير الميني والتدوير أساليب إعادة النظر في اليياكؿ التنظيمية وذلؾ لتتوافؽ مع 3. الوظيفي. تحديد عدد معيف مف الموظفيف خبلؿ عممية التدوير الوظيفي حتى ال يؤثر عمى سير العمؿ. 4. زيادة ثقافػة المػديريف والقيػادات العميػا حػوؿ أسػموب التػدوير الػوظيفي مػف حيػث مفيومػو وأىدافػو 5. لكسب تأييدى. أف يت التدوير بيف الوظائؼ المتشابية قدر االمكاف. 6. دع إدا ارت الموارد البشرية مادي ا وكذلؾ بالكوادر البشرية المؤىمة في تخصصات تنمية 7. وتطوير الموارد البشرية مشاركة الموظفيف في عممية التدوير الوظيفي ويكوف ذلؾ مف خبلؿ االستعانة بآ ارئي. استم اررية العممية بشكؿ دوري ومنظ مع م ارعاة المدة المناسبة لذلؾ. 8. ضرورة وضع وصؼ وظيفي دقيؽ لجميع الوظائؼ ضرورة تحديد المسار الوظيفي لمعامميف. أبعاد ومتطمبات التدوير الوظيفي: إف التدوير الوظيفي مف األساليب الحديثة المتبعة في اإلدا ارت التي تسعى إلى ازدىار مؤسساتيا وتقدميا وتحسيف أدائيا وكفاءتيا اإلنتاجية وتحقيؽ أىدافيا المتنوعة كما يعد أحد أى االست ارتيجيات لتطور أداء العامميف وكذلؾ الو از ارت ويتحقؽ ىذا باستخدا أبعاد ومتطمبات التدوير الوظيفي والتى نسمط الضوء عمى بعض منيا في ىذه الد ارسة حيث اجمع كبل مف مف )كارديماس وبابستماتيو 2007( عمى أنو ال بد مف توفير عامميف أساسييف لكي تت عممية التدوير الوظيفي وىما)التدريب والتطوير و است ارتيجية التطور الوظيفي( كما ركز بعض الباحثيف عمى عوامؿ ومتطمبات آخرى مثؿ)النظا المتبع واالج ارءات وتصمي الوظائؼ( Lazim( 2003(. 23

37 ويرى الباحث أف ىذه األبعاد والمتطمبات إذا ما ت تطبيقيا بشكؿ الصحيح فإف ذلؾ سيؤدي إلى نجاح عممية التدوير الوظيفي في أي مؤسسة أو و ازرة أو شركة ولذلؾ سنتناوؿ في ىذه الد ارسة النظا است ارتيجية التطوير الوظيفي التصمي الوظيفي ىذه األبعاد)التدريب وتطوير الكفاءات واإلج ارءات(. أ. التدريب وتطوير القد ارت إف تنمية القوى العاممة في المؤسسات العامة والشركات الخاصة تعتبر غاية في الصعوبة ومف المشاكؿ الكبيرة التي تواجو اإلدا ارت ألي مؤسسة. ليذا بات مف الضروري عمى ىذه المؤسسات استخدا أفضؿ السياسات التدريبية القادرة عمى تطور الحياة االجتماعية واالقتصادية والعممية لؤلف ارد العامميف وذلؾ مف خبلؿ وضع ب ارمج وأنشطة تدريبية مفيدة يت مف خبلليا تنمية األف ارد وزيادة قد ارتي العممية وتطوير ميا ارتي كما أف الص ارع ال ارئد اآلف في المؤسسات العالمية أدى إلى أف تقو ىذه المؤسسات بتطوير العامميف لدييا عف طريؽ النشاط التدريبي في كافة المجاالت بيدؼ تحقيؽ الجودة الشاممة وأساليب حيث يعرؼ التدريب عمى أنو عممية إكساب األف ارد المعمومات والمعارؼ المتعمقة باألعماؿ األداء األمثؿ فييا وصقؿ الميا ارت والقد ارت التي يتمتعوف بيا وتمكني مف استثمار الطاقات التي يختزلونيا باإلضافة إلى تعديؿ السموؾ وتطوير أساليب لمتحسيف والتطوير وتأميف الوصوؿ إلى األىداؼ المنشودة)الدويؾ األداء مف أجؿ إتاحة مزيدا مف الفرص.)30 :2013 إف التدريب الجيد يؤدي إلى تحويؿ الكادر البشري داخؿ أي مؤسسة إدارية إلى فرد مثمر لممؤسسة قابؿ لتحقيؽ األىداؼ وتقدي خدمات وتحسيف األداء واإلنتاجية خبلؿ فت ارت زمنية تدريبية محددة. وىناؾ فرؽ شاسع بيف المؤسسات التي تيت بأمر التدريب لتنمية أف اردىا وبيف تمؾ التي تترؾ األمور لؤلقدار ومف االست ارتيجيات التي يولييا التدريب في المؤسسة بالنسبة لمعامميف بمختمؼ قطاعاتيا ىو تييئة ىؤالء األف ارد وترؾ أثر واضح عمى أداء ميامي وتطوير خب ارتي في الميا الوظيفية المطموب أداءىا عمى مستوى العمؿ والحرص عمى سمعة المؤسسة وتقدي األفضؿ وىي قوة رئيسية تتحك بحياة اإلنساف العممية كذلؾ الحاجة الممحة لؤلف ارد تجعمي يتقبموف التدريب وذلؾ لمقيا باألعماؿ المطموبة في حدود إمكاناتو وبحماس شديد )المدني 24(. 2009: وتتمثػػؿ أىػػداؼ التػػدريب فػػي المسػػاىمة لتطػػوير اإلمكانػػات البشػػرية فػػي المؤسسػػات والشػػركات وحتػػػى األجيػػػزة الحكوميػػػة وذلػػػؾ لمسػػػاعدة األفػػػ ارد والمؤسسػػػات فػػػي تحقيػػػؽ األىػػػداؼ المرجػػػوة وزيػػػادة اإلنتاجية واألداء العالي لؤلف ارد العامميف لدييا كما أف العمميػة التدريبيػة تعتبػر وسػيمة فعالػو لزيػادة كفػاءة األف ارد داخؿ أي مؤسسة وغالبا ما يػؤدي التػدريب إلػى زيػادة اكتسػاب الميػا ارت الجديػدة والخبػ ارت واثػارة روح المنافسػػة بػػيف األفػػ ارد والعػػامميف لتمقػػي المزيػػد مػػف المعمومػػات الجديػػدة وتطػػوير أدائيػػ فػػي العمػػؿ 24

38 واكتساب نوع جديد مف الميارة الجديدة داخؿ العمؿ وىي نوع مف أنواع التنمية الذاتية والتي يجب عمى الػػرئيس أو المسػػئوؿ داخػػؿ المؤسسػػة أف يقػػو بتطبيقيػػا عمػػى أرض الواقػػع فػػي العمػػؿ وتركػػز أىػػداؼ التػػػػػػدريب عمػػػػػػى بعػػػػػػض النقػػػػػػاط التػػػػػػي يمكػػػػػػف أف تسػػػػػػتفيد منيػػػػػػا المؤسسػػػػػػة داخػػػػػػؿ اإلدارة كمػػػػػػا بينيػػػػػػا )المدني 33( 2009: وىي: رفع المستوى مف الناحيػة األدائيػة لؤلفػ ارد العػامميف فػي المؤسسػة وتحسػيف مسػتوى إنتػاجيتي وىػو باعتباره ىدؼ مف األىداؼ الرئيسية ألي منشاة أو مؤسسة كما تحقيؽ تكاليؼ العمؿ والمحافظة عمى األجيزة واألدوات الموجودة داخؿ المؤسسة وقد بينع از )2014: 21( يمكن لمتدريب أن يحقق ما يمي: إنخفاض تكمفة بشكؿ أفضؿ إنخفاض معدؿ معدؿ دور اف اإلنتاج: فالتدريب يزيؿ المخاطر ألف مف المواد والمعدات وبالتالي تقميؿ تجنب الفاقد. الدو ارف: حيث أف العمالة والتغيب عف العمؿ. الموظفيف المدربيف قادروف عمى االستفادة التدريب يجمب الشعور باألمف في مكاف العمؿ مما يقمؿ مف إدارة التغيير: فالتدريب يساعد عمى إدارة التغيير مف خبلؿ زيادة التفاى واش ارؾ الموظفيف عممية التغيير ويقد أيضا الميا ارت والقد ارت البلزمة لمتكيؼ مع األوضاع الجديدة. يعطي شعو ار مف االرتياح الشخصي واإلنجاز وتوسيع نطاؽ الفرص المتاحة لمتدرج الوظيفي. يساعد عمى تحسيف نوعية وتوافر الموظفيف. أف لمتدريب خطوات تعتمد عمييا نظرية التدريب في )أو نظرية تطوير وتنمية العامميف( عمى مكونات أساسية. وتظير ىذه المكونات في شكؿ )12( والتي ىي في حد ذاتيا خطوات التدريب: 25

39 شكل رقم 12 :نموذج عممية التدريب المنظم المصدر: موقع مايندكور لمتدريب واالستشا ارت بتصرؼ وتتكوف نظرية التدريب أو خطواتيا مف أربع م ارحؿ منطقية ومتتابعة حيث بتحديد تبدأ االحتياجات التدريبية والتي تعني تحديد الميا ارت المطموب رفعيا لدى أف ارد وادا ارت معينة والتي يت تفصيميا في مجموعة مف األىداؼ المطموب تحقيقيا بنياية التدريب وىي عبارة عف تغيير في االتجاىات وزيادة في المعارؼ وتطوير في الميا ارت في مجاالت وظيفية محددة ث تمييا الخطوة الثانية تصمي لبرنامج التدريب والذي يعني ترجمة األىداؼ إلى موضوعات تدريبية )أو مادة ومحتوى تعميمي وتدريبي( وتحديد األسموب الذي سيت استخدامو بواسطة المدربيف في توصيؿ موضوعات التدريب إلى المتدربيف )مثؿ المحاضرة والحاالت والتماريف والمناقشة(. كما يت تحديد المساعدات )أو المعينات( التدريبية )مثؿ األقبل والسبورة واألقبل(. وكجزء مف تصمي يجب تحديد المدربيف في البرنامج وأيضا تحديد تكمفة )أو مي ازنية( التدريب برنامج التدريب كما أما الخطوة الثالثة مرحمة تنفيذ برنامج التدريب والتي تتضمف أنشطة ميمة مثؿ تحديد الجدوؿ التنفيذي لمبرنامج )مف حيث مواعيد الجمسات وال ارحات وأزمنتيا وأماكنيا وترتيبو واعداد تجيي ازتو( والمتابعة اليومية إلج ارءات تنفيذ البرنامج التدريبي خطوة بخطوة ث نصؿ بعد ذلؾ إلى المرحمة ال اربعة وىي مف ويكوف تقييمو خبلؿ تقيي أداء المتدربيف محؿ التدريب أو تقيي أريي حوؿ إج ارءات البرنامج.)ماىر 2004 : 320( 26

40 حيث ركز العديد مف العمماء عمي اختيار أساليب التدريب مني )شاويش : والسكارنة 2009 وأبو شيخة 298( : 2010 ويروا أف أسموب التدريب عبارة عف الطرؽ والوسائؿ التي يت مف خبلليا إيصاؿ وتوضيح المفاىي واألفكار والمعمومات ونقميا مف المدرب إلى المتدرب بحيث تعزز لديو القد ارت مف خبلؿ مخاطبة أكبر عدد مف الحواس وعمى الرغ مف تعدد واختبلؼ أساليب التدريب المستخدمة إال أف كؿ أسموب يختمؼ عف اآلخر ويمكف أف نستخد أكثر مف أسموب في وقت واحد. كما أن ىناك معايير يجب أخذىا بعين االعتبار عند اختيار األسموب التدريبي في: تتمثل وىي 1. اليدؼ الذي يسعى التدريب إلى تحقيقو. 2. طبيعة العمؿ أو الوظيفة محؿ التدريب. 3. المستوى الوظيفي. 4. المادة التدريبية. 5. فترة التدريب. 6. التكمفة. :1996 السكارنة ث يأتي بعد ذلؾ 240 أسموب المحاضرة أو غير بربر أساليب :1997 متنوعة لمتدريب كشواي 170 وقد تحدث في ىذا الجانب كبل مف:)شاويش : درة والصباغ : : أبو شيخو 299( 2010: : ىي أكثر األساليب مكتوب يقو فرد بتقديمو لمجموعة بيف المتدرب والمدرب أف كما األدوار ىناؾ مكان العمل( ىذا أساليب شيوعا ما وىي 322 عبارة عف عممية تعمي وأخبار وحديث مكتوب ويتصؼ ىذا النوع مف األساليب بالممؿ لقمة لذلؾ يستخد بعض وسائؿ اإليضاح لزيادة وتحسف فعالية المحاضرة. أخرى منيا أسموب النقاش المخطط ويعتبر تنفيذ األنشطة غير وتنمية الوظيفة والموظؼ في أغمب األحياف المد ارء القيا بتخطيط وتنسيؽ الجيود )أسموب التطبيق العممي التدريب أثناء العمل المخطط ليا في العمؿ اإلنمائية أسموب د ارسة الحالة المحاكاة والتي لذلؾ حتى نضمف تحقيؽ وبيذا ويتوفر لممد ارء ال واخي ار أسموب التنمية أساليب المشاركة أسموب تمثيل التدريب في تعود بالفائدة عمى تطوير المرجوة مختمفة لمتنمية المطموب مف تستخد في تطوير الوظيفة ويعتبر التدوير الوظيفي أحد ىذه األساليب وىو نقؿ شخص مف مكاف وظيفة إلى ويقوي التنمية. أساليب أحد أيضا ويعتبر أخرى. التدوير الوظيفي لؤلف ارد أكبر في العامميف في 27

41 المنظمة وجعميا أكثر تنوعا ويعزز ميا ارتي ويحد مف الممؿ. والتدوير الوظيفي يساى في أحياء الحماس وتطوير مواىب الموظفيف وذلؾ مف خبلؿ عمميات النقؿ األفقي لمموظفيف. وقد يشوب عممية التدوير بعض السمبيات منيا أنو تكوف مكمفة ويرجع ذلؾ إلى أف قد ار كبي ار مف الوقت قد يكوف مطموب لتعريؼ المتدربيف مع مختمؼ الميا والتقنيات الجديدة في كؿ وحدة &Jackson(.)2010 Mathis ومف ناحية أخرى ينظر كشواي )2006( إلى التدوير الوظيفي كأحد أشكاؿ التدريب في مكاف العمؿ وىو يتبلء مع المؤسسات الحديثة بحيث يكوف ىناؾ حاجة إلى أف يكوف الموظفوف أكثر مرونة ويكوف لديي مجموعة مف الميا ارت كما يمكف أف يكوف التدوير مفيدا جدا في إيجاد قدر أكبر مف الفي بيف األقسا واإلدا ارت المختمفة داخؿ المنظمة. لكف يشترط في عممية التدوير أف تكوف مبنية عمى برنامج مدروس. ويمكف أف يت استخدامو كوسيمة مكافئة لؤلشخاص العامميف األكفاء بما يتناسب مع عممية تطوير اإلدارة. وتنظر أكاديمية التدريب االحت ارفي )2012( إلى أف التدوير الوظيفي أحد أى وسائؿ التدريب حيث يت إلحاؽ العامؿ أو الموظؼ بعدد مف الوظائؼ المختمفة بالمؤسسة لفت ارت متقاربة او متباعدة حتى يحصؿ الموظؼ عمى أوجو النشاط والمعرفة المناسبة حوؿ أساليب وطرؽ أداء العمؿ في األقسا المختمفة وعمى مستوى اإلدا ارت المختمفة وىذا يقود إلى إعطاء فرصة لزيادة قد ارت الموظؼ المتدرب والد ارية الجيدة باألعماؿ األخرى المتصمة والمرتبطة بعممو األصمي ويعطي ىذا األسموب درجة أكبر مف المرونة في تحريؾ الموظؼ إلى األماكف والمواقع المتعددة في المؤسسة مما يساعد في االعتماد عميو عاجبل أ آجبل في مواجية بعض مشاكؿ العمؿ مثؿ ضغط العمؿ أو عند حدوث شواغر وظيفية أو في حاالت الغياب أو االستقاالت أو غير ذلؾ ويعتبر ىذا األسموب مناسب لتدريب الرؤساء والمشرفيف أو المد ارء حتى يت تأىيمي كرؤساء أقسا أو مشرفيف وبذلؾ يكونوا جاىزيف لشغؿ م اركز إدارية في مستويات عميا. ويعتقد الباحث أف كبل مف التدريب والتدوير الوظيفي موضوعاف متكامبلف فبل يمكف أف يحدث تدوير ناجح دوف تدريب عممي والعكس صحيح حيث ال يمكف اإلستغناء عمى التدوير كأداة فعالة في عممية التدريب حيث أف نقؿ أي شخص مف موقع إداري إلى آخر يعد مف الوسائؿ الفعالة في توسيع آفاقو واكسابو الخب ارت والميا ارت اإلدارية الجديدة. ويساعد عمى التحفيز والترقية وزيادة التنافس وىذا يؤدي إلى زيادة االنتاجية وبذلؾ يكوف المردود المتحقؽ مف التدريب ذو جدوى وكذلؾ مدة التدريب يفضؿ أف تكوف كافية بغرض إكسابو الميا ارت الجديدة والخب ارت الجيدة ولذؾ يفضؿ تخطيط النقؿ الدوري وفقا لخطط وب ارمج منظمة في فت ارت زمنية معقولة. وبالتالي إف إتباع أسموب سوؼ ينتج في المنظمة ما يعرؼ بالموظؼ الشامؿ. 28

42 ب. التصميم الوظيفي: يعتبر إعادة التصمي الوظيفي مف وظائؼ الموارد البشرية الميمة الذي بدأ يحتؿ موقعا كبي ار مف اىتما منظمات األعماؿ والمنظمات العامة التي تستطيع بواسطتيا مواءمة األف ارد العامميف األكثر تنوعا أي وضع الشخص المناسب في المكاف المناسب. إذ تعيش ىذه المنظمات في ظؿ بيئة متسارعة التغيير والتنوع في الموارد البشرية مف حيث حاجاتيا ورغباتيا وميا ارتيا.وفي الواقع إف أغمب المنظمات تؤكد إعادة تصمي وظائفيا بصورة جيدة ألف ذلؾ يؤدي إلى رفع كفاءة أداء األف ارد. وىناؾ ارتباط وثيؽ في إعادة تصمي الوظيفة ونوعية حياة العمؿ مف جية وباالحتياجات اإلنسانية لمموارد البشرية مف جية أخرى.وبما يؤثر في مستويات األداء المنظمي لؤلف ارد, وبما يجعؿ األف ارد مندفعيف بشكؿ أعمى في انجاز الميا وتحقيؽ أىداؼ المنظمة مف ناحية ومف ناحية أخرى يعزز االستغبلؿ الجيد لميا ارت ىؤالء األف ارد ومعارفي المختمفة. اف العوامؿ الميمة في أداء العامميف, سواء كانت ىذه العوامؿ ذات تأثير مباشر, أو غير مباشر )صالح 59(. 2014: كما يعرؼ تصمي الوظيفة عمى أنيا "عممية تقسي وترتيب أنشطة وأعماؿ المنظمة إلى مجموعات مف الوظائؼ عمى أف ي ارعى عند تصمي الوظيفة مجموعة المتغي ارت المرتبطة بالمنظمة وشاغؿ الوظيفة والمتغي ارت البيئية". ( ازيد 2003( وتصمي الوظيفة لو ىدفاف: أوال: تحقيؽ متطمبات التنظي مف أجؿ اإلنتاجية زيادة والكفاءة العممية وجودة المنتج الخدمة. أو ثأني ا: إشباع حاجات األف ارد مف االىتما والتحدي واإلنجاز ومف الواضح أف ولكف اليدؼ العا لتصمي العمؿ التصمي ىو تكامؿ احتياجات الفرد مع تمؾ الخاصة بالمنظمة. يشتمؿ عمى ىيكمية الوظيفة التي تسمح بالتفاعؿ االجتماعي وأف قيادة إعادة تصمي الوظيفة ت خبلؿ الستينيات وبداية السبعينيات مف ىذه األىداؼ متداخمة واحداث تعاوف بيف واف إعادة العامميف, اإلنسانية الجديدة )العقيمي 58(. 2013: وأشار يرتكز عمى )2010 Mathis &Jackson( أف خمسة خصائص ميمة لتصمي الوظائؼ بيدؼ تحقؽ خصائص محددة تؤدي كما ىو موضح في الشكؿ )2.1( نسب الغياب ونسبة كبل مف أف حيث )Hack & Oldhan( إلى وىي تقود النموذج يوضح قبؿ مدرسة العبلقات أىمية نموذجا طو ار تصمي العمؿ تحفيز العامميف وحددت ىذه النظرية خمسة خصائص لمعمؿ إلى ترؾ الخدمة. ىذه الخصائص ىي: الرضا عف العمؿ والتحفيز وتحسف األداء وتخفض 1. تنوع الميا ارت:. تجعػؿ األفػ ارد قػادريف عمػى إنجػاز مػدى واسػع ومتنػوع مػف الوظػائؼ المختمفة التي تستخد ميا ارت ومواىب وقد ارت مختمفة. والميػا ارت 29

43 2. ىوية الوظيفة: ليا نقاط بدء ونياية 3. أىمية ومغزى الوظيفة: واضحا ومدركا وأساسيا وىو جعؿ الوظيفة أكثر ت اربطػا وتكػامبل فػي مياميػا لتشػكؿ وحػدة عمػؿ متكاممػة وتحديد الميا والواجبات لكؿ فرد. وىػػو امػػتبلؾ العمػػؿ لخاصػػية التػػأثير فػػي اآلخػػريف ويكػػوف ىػػذا التػػأثير في اآلخريف سواء أكانوا داخؿ أ خارج المنظمة. عضو الفريؽ أىمية العمؿ الذي يقو بو كجزء مف العمؿ الكمي الذي تقو بو. 4. االستقاللية: المتبعػػة فػػي عممػػو. وأف يتفي الموظػؼ أو ىي مػدى الحريػة والسػيطرة الذاتيػة التػي تتػاح لمفػرد فػي اختيػار الط ارئػؽ واإلجػ ارءات االبتكار والشعور بالذاتية. 5. التغذية ال ارجعة: و تفويضػػو فػػي اتخػػاذ القػػ ارر فيمػػا يتعمػػؽ بتنفيػػذ األىػػداؼ بمػػا يمكػػني مػػف وىػو تػوفير معمومػات عػف أداء األفػ ارد والعػامميف الػذيف ينجػزوف الميمػات وىػي المقيػاس لؤلفػػ ارد الػذيف ينجػػزوف الميمػات وفأ قدر مف المعمومات عف كفاءة و فاعمية األداء. إف ىذه األبعاد أ نجزت إذا بشكؿ صحيح حيث تعمؿ عمى رفع مستوى تحفيز الموظفيف الرضا الوظيفي الذي سيؤدي إلى زيادرة اإلنتاجية تكػػوف أداء ميػا العمػػؿ مرتبطػة بالحصػػوؿ عمػػى فإنيا تسي في تحقيؽ مخرجات عالية في العمؿ وزيادة معدالت األداء لدى وكذلؾ تسجيؿ أعمي معدالت الموظفيف. واذا ما تحققت ىذه المخرجات المنظمة تصبح قادرة عمى المنافسة وتحقيؽ أىدافيا والوصوؿ إلى أفضؿ النتائج. فإف 30

44 شكل رقم 21: نموذج ىاكمان ووأ لدىام لخصائص تصميم الوظيفة سموكية بسبب إف مثؿ إد اركو تصمي مستوى المصدر: ىاكماف واولدىا بتصرؼ )1980: 90( اعادة تصمي الوظيفة أي وظيفة يترتب عميو آثار نفسية لشاغؿ الوظيفة اإلنتاجية أىميتيا تمقائيا وجودة يكوف وىذه اآلثار يترتب عمييا آثار العمؿ. فشاغؿ الوظيفة الذي يشعر بالرضا الذاتي لشغمو لموظيفة متحمس بشكؿ لمقيا بميا أكبر عمى مستوى اإلنتاجية. مف أعمى كما يعتبر اكتساب الخبرة والتعم الذي يمارسو الموظؼ أثناء عممو مصد ار آخر لمتحمس لموظيفة. ويساعد تحميؿ الوظائؼ في تطوير التصمي المناسب لموظائؼ ويزيد فرص تحسيف الكفاءة واالرتياح لدى الموظفيف تصمي الوظيفة ىو عممية اتخاذ ق ارر بشأف محتويات الوظيفة مف حيث واجباتيا ومسؤولياتيا وتعد وسيمة منيجية لتنظي الجوانب الفنية واالجتماعية لمعمؿ وذلؾ لتحسيف الكفاءة يسعى الفنية. الوظيفة.. ويعتبر وتشمؿ التنظيمية تصمي الوظيفة ايجاد موائمة بيف متطمبات الوظيفة والصفات البشرية البلزمة لتنفيذ ىذه اليدؼ الرئيسي مف تصمي الوظائؼ ىو دمج احتياجات الفرد ومتطمبات المنظمة. احتياجات الموظفيف الرضا الوظيفي مف حيث االىتما والتحدي واإلنجاز. والمتطمبات تكوف مف خبلؿ وظائؼ مصممة تصميما جيدا اإلنتاجية لذلؾ والكفاءة نوعية الحياة العممية Mumbai( University Of واليو وجود الموظفيف المتعمميف والمبدعيف يتطمب ىناؾ محاوالت مت ازيدة إلعادة تصمي الوظائؼ وذلؾ لتحسيف.)

45 تيدؼ أو يؤثر إلى تصمي الوظائؼ عمى تعزيز الدافعية وزيادة التحفيز كما التدوير الوظيفي ويعتبر الرضا الوظيفي واألداء عف طريؽ أى أحد إكتساب في األساليب أوسع التي وأشمؿ لممنظمة كما ويشير مفيو تصمي الوظائؼ إلى العممية الخاصة بييكمة أو بناء ميا العمؿ التي يقو أو يؤدييا الفرد ييدؼ بالدرجة األولى مجموعة مف األف ارد لبموغ األىداؼ التنظيمية والفردية إلى التوصؿ إلى مف خبلؿ زيادة درجة الرضا الوظيفي وتعزيز تصمي الوظائؼ أف بمعنى وظائؼ مثمرة لشاغميا ومثمرة في نفس الوقت لممنظمة اإلنتماء التنظيمي إلى والذي يقود العمؿ وتخفيض اإلحساس باالغت ارب التنظيمي وزيادة الكفاءة اإلنتاجية Agwet( 2011(. أىمية تكمن تصميم الوظائف في أسباب رئيسية ثالث كما تحدث عنيا وذلؾ تدني معدالت دور اف Mathis & Jackson( )2010 ىي: يؤثر عمى األداء في يصنع فروقات كبيرة في األداء. يؤثر عمى الرضا الوظيفي. ألف ػ فإ غيرىا. الوظائؼ الفعالة. إنخفاض معدؿ بعض الوظائؼ وخاصة تمؾ التي يكوف فييا تحفيز الموظفيف يمكف أف الناس تكوف أكثر ارتياحا مع عناصر وظيفة معينة أكثر مف أف يمكف أيضا والغياب الدو ارف يكوف مرتبط بعممية تصمي يؤثر عمى الحالة الجسدية والصحية والنفسية لمموظفيف عمى حد سواء. فالمشاكؿ التي قد إلى تحتاج المساعدة مثؿ فقداف الد وحتى أم ارض القمب في بعض األحياف ومف األشياء التي تحفز العامميف وتعمؿ عمى رفع يكوف العمؿ بو الكثير مف الذاتية وفرص تحقيؽ العمؿ تؤدي بالموظؼ الشعور بالممؿ إلى السمع أل في الظير أل في الساؽ اإلجياد ارتفاع ضغط ومف يمكف أف تعزى مباشرة إلى تصمي الوظائؼ. كفائتي االنتاجية حسب نظرية ىيرزبرج إنجا ازت وتحمؿ مسئوليات وفرص نمو. أف كما أف رتابة ث البلمباالة أي فقداف الحافز والدافع. ولكف العمؿ الذي يحتاج ميا ارت متعددة والذي يشعر فيو العامؿ بأنو يؤدي عمؿ لو قيمتو ويمكنو التحك فيو يجعؿ العامؿ يستمتع بعممو ويتحفز لتحسينو. ىذا ىو جوىر أسموب تصمي العمؿ والذي يعني تصمي العمؿ بحيث يكوف مثي ار وممتعا بالقدر الكافي لمعامميف. ومنيا كما اشار )فيمي 2008(: تكبير العمل: يقصد بتكبير العمؿ ىو زيادة عدد الميا المتنوعة التي يقو بيا العامؿ أي أنو أف بدال مف الطباعة فقط إعادة تصميمو يقو العامؿ بميمة واحدة محددة طواؿ الوقت فإنو يقو أو اضافة استقباؿ الزوار واألرشفة والرد عمى الياتؼ لكف دوف أف يكوف ىناؾ إضافة في العمؿ ساعات نفس وقت العمؿ. بيذا يكوف ىناؾ تنوع في الميا وىذا يقمؿ الميا ارت المطموبة متشابية في المستوى. بالعديد مف الحظ أعماؿ أف ىنا مثؿ أعماؿ العمؿ يت وانما سيقو بأعماؿ مختمفة في مف لكف ىذه العمؿ الروتيني. 32

46 إث ارء العمل: ىذا بإعطاء الموظؼ فرص وتصحيح األخطاء األسموب أفضؿ مف أسموب تكبير العمؿ أكبر فبدال مف ويطوره ويتابع النتائج ويحمميا العمؿ يعطي حاف از مستم ار إذ أف وتعتبر ىذه العممية تبسيط العمل: بسيطة مجزئة ىذه الطريقة ىو الرضى وإلا لكف إف ىذا حيث يقو األسموب لمتحك في عممو كامبل مف حيث التخطيط والتنفيذ ومتابعة النتائج اعتبار طبعا الموظؼ مجرد آلة لمتنفيذ ىذا يتطمب فإنو يتخذ ق ار ارت وينظ عممو ميا ارت أعمى ويعطي حاف از متجددا إث ارء كما أف العامؿ يشعر بمسئوليتو عف عممو وأف عميو تصحيح األخطاء فو ار مستمرة ال تنتيي وذلؾ نتيجة ألف فرص التحسيف ال تنتيي غالبا. يستند ىذا المبدأ متكررة شعور ويت الموظؼ تبسيط الوظيفة عمى إسناد كؿ جزء مف العمؿ إلى وتقسي العمؿ موظؼ واحد بالعمؿ الروتني التي يؤدي إلى الممؿ أو فقط أعماؿ إلى النشاط ومف أى عيوب مما ينعكس سمبا عمى نتاجية ولمتغمب عمى تمؾ المشكمة ظير ما يسمى بالتناوب أو التدوير الوظيفي. التدوير الوظيفي: زمنية مختمفة في قس المحبلت ىذا األسموب ويعني بتدوير العامميف عمى فمثبل العمالة البسيطة قد يت تدويرىا كؿ ساعة 24 اكثر مف عمؿ متنوع ساعة 48 كؿ أو عمى فت ارت فمثبل العماؿ التجاري )السوبر ماركت( قد يت تدريبي عمى ترتيب البضائع وعمى تحصيؿ الثمف مف العمبلء. والعمالة األكثر تخصصا قد يت تدويرىا )نقميا( كؿ عدة سنوات فيت نقؿ المشرؼ مف آلخر والمدير مف إدارة ألخرى تدوير العمؿ وىذا مف شأنو القضاء عمى ىذا التدوير يعني أف العمؿ الروتيني العامؿ يحتاج ميا ارت كمما ت متنوعة واكساب العامؿ ميا ارت متعددة وىو ما يشبع رغبتو في النمو والتعم كما لو تأثير عمى وجود أف ارد كثيريف لديي القدرة عمى تنفيذ الميا المختمفة وىو يقمؿ حج المشكمة عند غياب أحدى أو تركو لمخدمة ىذا أيضا يخمؽ أف اردا لديي خب ارت في وظائؼ متنوعة المؤسسة. R( Schalk & Van والعامؿ إث ارء العمؿ وىذا العمؿ وىو ما يجعمي بعد ذلؾ مديريف متميزيف نتيجة لد اريتي بميا كثيرة في.)2007 يحتاج بعض المجيود والتكمفة.لكف بالمقابؿ تعود الفائدة عمى كبل مف العمؿ ففي حالة تكبير العمؿ وتدوير العامميف لتوفير أداوت أكثر.و أحد فإننا نحتاج تدريب العامميف عمى تحمؿ مسئوليات فإنو البد مف تدريبي لمقيا بالميا الجديدة. وفي حالة أكبر مف أمثمة ذلؾ خبليا التصنيع والتي يقو فييا كؿ فرد كاممة مف المنتج وىو ما يعني توفير معدات التصنيع المختمفة لكؿ فريؽ األساليب اليابانية والتي ليا تأثير تحفيزي كبير نابع مف إعطاء الفرد والتحك في عممي. أو و فريؽ بتصنيع نحتاج إج ارء أسموب خبليا التصنيع ىو أو كاممة عف تصنيع جزء كامؿ مف المنتج بدال مف القيا بميمة محدودة في تصنيعو فريؽ العمؿ مسئولية van et al(.)27 :

47 شكل رقم 32: نموذج مداخل إعادة تصميم الوظائف المصدر: المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية )2015: ) بتصرؼ مف الباحث إف تصمي الوظائؼ لو تأثير كبير عمى التحفيز. وأحد تعزيز التحفيز وبالتالي تعزيز الرضا الوظيفي الموظفيف نقؿ الموظفيف لفي مف وظيفة متخصصة إلى أوسع وأكثر شموال لممنظمة لديي زيادة في الوعي والرغبة في التعم تجاه اإلطار العا لممنظمة و وظيفة أخرى إف التدوير الوظيفي األساليب يتكوف ىنا المتبعة مف التي تيدؼ ىذا األسموب إلى في واليدؼ ىو زيادة االىتما والتحفيز واكتساب الموظفيف الذيف عمموا في نظا التدوير الوظيفي وجدت وتغيير نظرتي تجاه الموقؼ العا لموظيفة الجديدة وكذلؾ ىذا التأثير سيكوف مصيره في نياية المطاؼ االضمحبلؿ إذا ما بقي الموظؼ لفترة طويمة في وظيفتو وبذلؾ يكوف الموظؼ قد اكتسب الميا ارت األساسية البلزمة ألداء الوظيفة الجديدة ولكنو فقد التحفيز الذي ارفؽ التدوير الوظيفي لذلؾ ال بد مف الدخوؿ في عممية تدوير جديدة تجعؿ الشعور بالتحفيز والرغبة في التعم موجودة بشكؿ دائ لدى الموظفيف )20 :2011 )القرعاف ت. است ارتيجية التطوير الوظيفي: يعد العنصر البشري مف العناصر الميمة المكونة لمنظمات األعماؿ المختمفة كونو المحرؾ األساسي لجميع نشاطاتيا ومصدر مف المصادر الميمة لفاعميتيا السيما عندما يتميز بميا ارت ومعارؼ وقد ارت تتبلء وطبيعة األعماؿ التي يمارسيا في المنظمة وتنمية لمتطوارت والتغي ارت الحاصمة في بيئة األعماؿ وما تشيده مف تسارع يزيد مف حدة منافسة بيف كافة قطاعات المنظمات فإف األمر يستمز إعادة النظر في تركيبة الموارد البشرية المياريو والمعرفية وتطوير قدا ارتيا بما يتماشى وىذا التطور السريع )المدىوف 14( 2005: ولذلؾ تساى المنظمات المعاصرة في مساعدة العامميف عمى تحديد ميولي المينية والتعرؼ عمى نقاط الضعؼ والقوه في ميا ارتي وتصو ارتي ألىدافي المينية مف خبلؿ ما يسمى بعممية التخطيط الميني والتطوير الوظيفي وىي العممية التي يت مف خبلليا زيادة وعي واد ارؾ الموظفيف 34